Terapia intensiva: la inédita intervención al Hospital San José para tratar de superar su crisis

Hace casi un mes, el director del Servicio de Salud Metropolitano Norte (SSMN) -institución de la que depende el Hospital San José-, Antonio Infante, llamó al doctor Leonardo Lavanderos, destacado en cibernética y ciencias biológicas y actual candidato al Premio Nacional en Ciencias Aplicadas y Tecnológicas 2024. ¿La razón? Que aplicara la metodología que dirige, basada en los principios de las neurociencias y la teoría cognitiva, en el personal del centro asistencial. La idea era buscar respuestas diferentes a las ya intentadas para superar de una vez la crisis que enfrenta el establecimiento y que quedó de manifiesto luego de la publicación de un informe de Contraloría que reveló problemas en su gestión, aludiendo a que existen riesgos de fraude y corrupción.

Luego de la publicación de dicha auditoría financiera, el hospital se ha transformado en tema de debate, sobre todo porque diversos funcionarios del hospital afirmaron posteriormente que lo revelado en el informe no era una sorpresa y que, incluso, quedaba corto con la realidad del centro asistencial. En ese contexto, con el pasar de los días se conocieron problemas en la administración, de infraestructura y con los gremios, con dirigentes acusados de abuso de horas extras y permisos ilimitados.

Con todo eso como contexto llegó la decisión de intervenir al recinto. La metodología escogida fue la denominada Neuroestrategia Relacional, una medida participativa que implica una serie de encuentros en los que funcionarios y miembros de la comunidad identifican, desde sus labores y perspectivas, patrones y dificultades para el funcionamiento del hospital. La idea es diagnosticar entre sus propios actores los males que aquejan al recinto.

“Es un método que utiliza la estrategia colectiva y extrae conocimientos de una red de personas. Es muy rápido y efectivo porque se enfoca en pensar de manera negativa. Por ejemplo, se pregunta qué nos impide alcanzar los objetivos y las personas identifican esos obstáculos. Luego, la neuroestrategia mapea estos impedimentos cognitivos mediante inteligencia artificial, generando un modelo de toma de decisiones”, explica el especialista.

Del servicio de salud dan cuenta de que un claro ejemplo de esta crisis es el funcionamiento al límite que comúnmente se puede ver en la Urgencia, con un alto número de pacientes hospitalizados, largas esperas e infraestructura obsoleta. Otro ejemplo es la baja cantidad de cirugías que se realizan en pabellones y que no logra responder a las abultadas listas de espera de la población. De hecho, de acuerdo a las cifras de la Subsecretaría de Redes Asistenciales, el complejo hospitalario lidera el registro de recintos con mayores listas de espera de la RM.

Desde el servicio también relatan que el impacto de esta prolongada crisis en los equipos humanos es significativo. Han surgido desconfianzas y el clima laboral no es el óptimo, lo que ha bloqueado el diálogo y afectado el propósito final de brindar atenciones de salud.

Precisamente eso es lo que reflejan los primeros hallazgos de la neuroestrategia para el especialista a cargo. “No hay propósito”, dice. Y añade: “Cuando en una empresa o institución no hay propósito, no hay cohesión. Y cuando no hay cohesión se genera un alto nivel de fragmentación entre las unidades que componen la organización y eso genera un alto nivel de gasto, porque no hay ningún control. Lo más grave que se ha perdido es el significado de la salud pública y con eso se produce toda esta maraña que se ve”.

Lavanderos también agrega que “si uno se enfocara en lo que no está a simple vista, podría darse cuenta que hay grupos concentrados en su propio poder, que realizan transacciones entre ellos. Esto provoca una falta de estructura y la pérdida de recursos. Hay personas con licencias desde hace años y tampoco hay un organigrama claro; ese es el nivel organizacional que tenemos hoy”.

El trabajo de levantamiento de datos incluirá varias sesiones y se pretende legitimarlo con la participación de todos los representantes claves de los distintos estamentos e instancias del hospital. A la fecha ya se han realizado siete sesiones en las que han participado dirigentes de todas las asociaciones gremiales del recinto, directivos del SSMN y del hospital, jefes de servicios médicos, equipos clínicos, profesionales de enfermería, TENS, otros profesionales y administrativos. El proceso también contará con la participación de representantes de agrupaciones de usuarios.

El especialista en cibernética y ciencias biológicas apunta que esta metodología es eficaz y las mejoras, una vez aplicadas las recomendaciones, pueden verse rápidamente: “La estrategia completa se le entrega al director y se hace una asamblea general y de ahí en adelante se empieza a implementar lo que se llama el rediseño de la organización”, dice.

Los resultados, que permitirán tomar decisiones estructurales sobre el hospital, se sumarán a otras líneas de trabajo ya anunciadas por las autoridades del establecimiento y del Servicio de Salud. Estas incluyen la apertura de concursos para cargos como la subdirección Médica, la subdirección de Gestión del Cuidado, la jefatura de Auditoría y 29 jefaturas de servicios clínicos. Además, se está trabajando en la actualización del modelo asistencial de la gestión del paciente, enfocándose en una atención progresiva e integral; la priorización del uso asistencial de espacios actualmente administrativos; y la materialización de los proyectos de inversión más importantes en 20 años, con un monto superior a $ 5.900 millones.