Pablo Lemoine: “Estamos formando jugadores distintos: algunos serán líderes dentro de la cancha y otros afuera”

Pablo Lemoine (Montevideo, 1975) es un referente en el rugby sudamericano. El charrúa, que llevará a los Cóndores a su primer Mundial, también fue el artífice del proyecto que logró que Uruguay volviera a una cita planetaria tras 12 años de sequía. Aquellos dos procesos, más el breve pero exitoso paso por la selección de Alemania, lo convierten en líder dentro de una actividad que ha tenido un crecimiento exponencial durante los últimos años en el país.

“De las cosas que más contento me tiene, es saber que al final de este proyecto habrá gente que tendrá la capacidad de ser entrenador o presidente de la nueva Federación”, reflexiona en una conversación que sostiene con La Tercera desde Montevideo.

¿Cómo define su liderazgo?

Mi familia y el club donde empecé, el Montevideo Cricket, me fueron dando diferentes valores que han ido formando mi liderazgo. Mi padre, que manejaba un restaurante, tenía un tipo de liderazgo del hacer; mi madre, con su rol de acompañar el proceso, de educar, de dar contención. Mi hermano, en su momento tuvo que agarrar la posta de mi padre y lideró a la familia. Fueron ejemplos muy fuertes. En mi club se valora mucho más a la persona que el resultado, quizás no se gana tanto, pero se forma mucho. Eso también lo aplico. También están mi esposa, mis hijos, ver todos los esfuerzos que hacen para ponerme a mí en un buen lugar. Todo eso me hace tener claro que no puedo errar, porque sería muy injusto demandarles tanto esfuerzo a los que me rodean para después yo fallar.

¿Fue difícil aplicarlo en los Cóndores?

Yo sabía que iba a ser súper difícil empezar ese camino a la victoria. Era entendible que primero había que hacer la parte de liderar, empujar. En mi club nos enseñaban mucho que el reconocimiento no es tan importante, que primero está la causa. Los primeros años en Chile fueron así, muy solitarios, de poca valoración de lo que estábamos haciendo. Después vino la pandemia.

¿Distribuye liderazgos o usted asume toda la responsabilidad?

Tengo gente que trabaja en todas las áreas, que es idónea, especialista, pero el líder soy yo, porque creo que tengo la capacidad de darle a cada uno su rol y motivarlo para que lo cumpla. Al mismo tiempo me gusta saber qué está pasando, no por meterme en el trabajo de los demás, porque soy muy respetuoso, pero sí para hacer un seguimiento del proceso. Puedo ser mucho más conductivo cuando va evolucionando el proceso, pero al inicio mi demanda de tiempo es gigantesca.

Debe ser muy desgastante…

Trabajo pila de horas por día, duermo poco, pero también me gusta hacer que los demás trabajen mucho. Tengo 25 personas al lado mío que están mirando, les pido a todos una demanda grande. No impongo ideas, creo que eso también ayuda a que el staff, la gente que me rodea, crea en mí. Me gusta que todos se sientan reconocidos, no me gusta estar a los gritos y sacándome la foto.

¿Cómo logra que se involucren en su proyecto?

Cuando tú quieres hacer un cambio real tienes que hacerlo de todos lados. Yo calzo en esos cambios general de proyectos, en esa búsqueda de que todo cumpla un rol para el objetivo final. Nosotros nunca hablamos de los Cóndores al Mundial, hablamos de mejorar el alto rendimiento en Chile. Todo iba apuntando ahí y por suerte la primera consecuencia que tuvimos fue el Mundial. Ahora esperamos otras consecuencias, porque recién estamos en el proceso. Esperamos que de acá a dos, tres años, empecemos a tener otros efectos, en el Seven, en juveniles, creemos que vamos a formar a jugadores interesantes.

¿Es difícil entregar ese mensaje del proceso por sobre el resultado?

En el Mundial hay 20 países, si llegar ahí no es una victoria... sobre todo del punto en donde arranca Chile. A veces es difícil visualizarlo, porque todo el mundo entiende la victoria como una victoria en el Mundial, pero nadie entiende que el proceso ya es una victoria, porque hay más de 100 países que juegan al rugby y nosotros estamos arriba. Me gusta verlo así, porque de lo contrario es una carrera contra la disconformidad. En algún momento nos vamos a tener que dar cuenta de que hay que festejar las victorias que pasaron y no solamente quedarse con las derrotas que vendrán, porque si no es una carrera contra la inconformidad.

¿Qué cosa no se puede negociar?

La forma de perder, que realmente uno tenga la capacidad de poner todo su potencial, todo su esfuerzo para cumplir el objetivo. No hay que negociar la imagen que damos. Me gusta que el equipo salga y se pueda mirar honestamente a los ojos y decir lo dimos todo, pero en la situación que estamos hoy no nos dio. En 2019 perdimos con Rumania y España, porque en ese momento no estábamos ni física ni tácticamente, ni con la experiencia para ganar, pero lo que mostramos fue lo que nos permitió seguir avanzando. Mi rol de líder es transmitir que lo más importante es no negociar la entrega que se muestra en la cancha.

¿El liderazgo dentro del rugby ha cambiado con el paso de los años?

Antes, cuando un equipo no ganaba era falta de actitud, de ganas. Ese era el camino fácil que tomaban por lo general los responsables de no haberle dado a ese equipo las estructuras, las posibilidades de entrenarse, de tener una buena preparación. Hoy entendimos que el proceso que le das al jugador es la clave. La preparación mental, la alimentación, las comodidades para poder trabajar. Hay un entendimiento de las partes dirigenciales y de staff que hay que invertir en esas cosas. Se entendió que las cosas tienen un proceso y que hay que estar dispuesto a cambiar cosas, muchas veces el liderar es cambiar.

¿Les cuesta a los líderes asumir sus errores y cambiar?

Eso me impresionó muchísimo cuando llegué a Chile. Había una cantidad de errores constantes y nunca existían responsables, posiblemente por el miedo a aceptar esa responsabilidad. Siempre les decía háganse responsables de lo que dicen y hacen, porque eso les da la posibilidad de mejorarlo, arreglarlo. Cuando yo me equivoco soy el primero en levantar la mano, porque creo que esa es la forma más honesta de llevar un proyecto adelante. Es clave reconocer el error y buscar la solución.

¿Cuáles son los peores errores que puede cometer un líder?

Imponer errores pasa mucho. Hay algo que está mal, pero como soy el jefe se hace igual. Me parece tonto eso de imponer un error por el simple hecho de demostrar que son líderes. Otro problema es no escuchar, que uno llegue a un proyecto con un libreto y diga esto se hace. Hay que investigar y escuchar antes de imponer ese libreto. Cuando comencé a trabajar con Chile lo primero que hice fue viajar al país tres semanas para entrevistarme con determinados personajes del rugby chileno: secretarias, cancheros, exjugadores, entrenadores. Al final de esas entrevistas tenía la película clara de lo que necesitábamos. En muchas áreas partimos de cero, pero también me di cuenta de que había otras con bases y potencial. El líder tiene que estar preparado para escuchar, no solo oír, porque son cosas distintas.

¿Tuvo personajes deportivos en los que se influenció para dar con ese método?

A Marcello Calandra (exjugador uruguayo) siempre lo vi como un ejemplo de persona. Es mi referente, porque veía que el tipo podía entrenar, laburar, ocuparse de los demás, ser un buen compañero, crear cosas. Fue el primer presidente de la URU (Unión de Rugby del Uruguay) que me contrata para iniciar el proceso de cambio. Me dio todas las herramientas. Capaz no estoy tan formado por rugbistas, aunque tuve muy buenos entrenadores. Creo que de todos tengo un poco, pero sí tengo mucha más formación de referentes como personas. He aprendido de todos mis entrenadores. Nick Mallett, Bob Dwyer o Fabien Galthié, que son personas que han estado al mejor nivel, campeones mundiales, pero no quiero ser ninguno de ellos, porque me parece muy importante diferenciar al ídolo del referente y yo no tengo ídolos

¿Se le hizo difícil implementar esas ideas en Chile?

Uno tiene que hacer un buen análisis de los lugares a donde va. Si en esa época yo llevaba un entrenamiento de alta intensidad, como los que hacemos ahora, la respuesta hubiese sido negativa, porque no teníamos esa intensidad. Ahí va lo de no querer imponer un formato, sino que adecuarlo a lo que era Chile en ese momento. Yo hablé mucho con los jugadores, porque si uno no conoce adónde está, es muy difícil. Que te equivoques en el plan que elegiste para esos jugadores sí es un fracaso, porque quiere decir que no sabes a quién estás entrenando. Lo peor para un entrenador es no saber quiénes son sus jugadores, qué costumbres tienen, qué les gusta, qué no les gusta, de dónde vienen. Todo eso depende del programa que vas a vender después, porque en algunos momentos somos vendedores y te compran o no te compran. Si no te compran, lamentablemente te vas rápido, no tienes ninguna chance.

Ahora que conoce a sus jugadores, ¿a quiénes ve con el liderazgo para seguir su camino?

Nosotros estamos formando jugadores distintos. Algunos van a ser líderes dentro de la cancha como entrenadores y algunos lo van a ser afuera. Quizás en este equipo está el futuro presidente de la Federación. Si hay algo seguro en el alto rendimiento es que no solo se arma dentro de la cancha, hay una parte muy importante que está afuera. Tenemos que asegurar que los próximos directivos conozcan qué es el alto rendimiento, como alguno tiene que conocer sobre el desarrollo, el rugby femenino o la parte comercial. Nosotros no estamos formando a un futuro Pablo Lemoine, porque eso no funciona. Por poner un ejemplo, Nicolás Herreros es un jugador que ya está entrenando y él tiene que liderar como Nico, ojalá yo le pueda dejar algo, pero él va a ser él como entrenador, sabiendo obviamente que hay cosas que no se negocian en el alto rendimiento, que es el trabajo, el entrenamiento, el esfuerzo. En esta generación hay muchos que ya están entrenando. Francisco Urroz está en Old Reds; Ignacio Silva hace ya dos años está relacionado a nuestros proyectos de desarrollo; Augusto Sarmiento entrena en Country y a nuestros juveniles, hay una cantidad de jugadores que están involucrados en el alto rendimiento y me parece que eso es lo que vamos a generar. Yo me voy a ir algún día y van a quedar entrenadores, preparadores físicos, analistas de video. De las cosas que más contento me tiene es saber que al final tendremos gente que tendrá la capacidad de ser entrenador o presidente de la nueva Federación.