Clase: Apreciar a los colaboradores despliega sus talentos
Curso: Manager Coach

Ciegos a los efectos que generan, los jefes muchas veces realizan acciones que no contribuyen a desarrollar autonomía y empoderamiento. Solucionar todos los problemas, dar respuestas en lugar de hacer preguntas, impartir instrucciones sin explicar el para qué o controlar en exceso, son algunas de las razones que impiden a los trabajadores pensar por sí mismos, hacerse responsables y desplegar todo el potencial que tienen para dar.

La paradoja es que aún cuando los jefes anhelan que sus colaboradores se desplieguen, sus prácticas apuntan en la dirección opuesta. ¿Por qué? Una de las razones es el concepto que los jefes tienen acerca de qué significa ser un "líder".
Hemos constatado que la noción imperante es la de un líder que debe intervenir, aún cuando su equipo ya esté maduro y sea competente para asumir responsabilidades. Está muy arraigada la idea de que liderar implica involucrarse de más y no se concibe que "no intervenir" también es liderar.

Promover emociones positivas

Otro factor a tener en cuenta es la atmósfera emocional reinante en el trabajo. La rabia, el miedo y el agobio son emociones que restringen el desempeño e inhiben la expansión del potencial humano y el florecimiento de las personas en sus trabajos.

¿Qué experiencias puede desencadenar esto? La percepción de injusticia; el no reconocimiento por el esfuerzo; la sensación de que el error puede ser severamente sancionado; las presiones desmedidas o la incapacidad de ver y celebrar lo ya logrado. Por el contrario, la confianza, el entusiasmo, la pasión por lo que se hace y el orgullo por lo logrado son emociones expansivas que permiten el mayor despliegue de las capacidades y la motivación. Entonces, ¿cómo promover estas emociones positivas?

A mediados de los 80 se planteó una alternativa para motivar el cambio organizacional. Se introdujo el término Enfoque Apreciativo (EA), derivado del concepto artístico "ojo apreciativo", que hace referencia a la existencia de belleza en cualquier obra.

Al llevar este concepto a las organizaciones, hay algo que funciona bien y que merece la pena resaltar: Se busca "lo que está bien" en cada sistema; no evita los problemas, sino que se hace cargo de ellos desde otra perspectiva. Por ejemplo, en lugar de preguntarse por qué las personas no se comprometen, se pregunta qué tendría que pasar para que se sintieran comprometidas.

El EA se concreta, como herramienta de liderazgo, en una forma de conversar y de abordar los desafíos del trabajo. Se rige por cinco principios:

1. Principio construccionista: Pone el acento en la relación con el otro y no en la postura individual. Significa valorar las conversaciones con las personas como medio fundamental para construir valor y encontrar visiones y soluciones que son inimaginables desde la mirada individual.

2. Principio de simultaneidad: La exploración a través de preguntas y el cambio que resulta posible no son momentos separados, sino simultáneos. Desde las primeras preguntas que se realizan en una conversación, se siembran las "semillas de cambio". Las preguntas que se hacen son determinantes para los descubrimientos que se logren y para la forma en que se construirá el futuro.

3. El principio poético: Se refiere a que buscamos significado o sentido en todo lo que hacemos. Vivimos en mundos interpretativos y la forma en que interpretamos los acontecimientos es determinante de los cursos de acción que tomamos. No da lo mismo interpretar los errores como expresión de flojera que como oportunidades para aprender. Cada una de estas interpretaciones conduce a conductas diferentes frente al error que una persona pueda cometer en su trabajo.

4. El principio anticipatorio: La imaginación colectiva y los discursos sobre el futuro se constituyen en las herramientas más valiosas para generar un cambio constructivo. Uno de los teoremas básicos del punto de vista anticipatorio es que la imagen del futuro es la que realmente guía la conducta actual de cualquier sistema.

5. El principio positivo: Generar y sostener momentos para el cambio requiere de afecto positivo y de aprendizaje conjunto. Entre más positiva sea la forma de encarar el trabajo, más prolongados serán los éxitos derivados del esfuerzo de cambio positivo. Lo contrario ocurre cuando se utiliza el lenguaje del déficit.

En síntesis, el lenguaje nunca es inocente en definir el mundo de posibilidades que tenemos. Un manager coach debe saberlo y hacerse cargo de instalar conversaciones con el foco en lo que funciona, en lo que es posible alcanzar y en resaltar cómo valora a su equipo.
Compartan con nosotros alguna experiencia exitosa donde se haya aplicado el Enfoque Apreciativo

En una oportunidad nos tocó intervenir un Contact Center. Nuestra tarea fue entrenar a los supervisores para que se relacionaran con sus colaboradores de la misma manera en que ellos pretendían que se relacionaran con los clientes de la compañía. La premisa era: "es imposible dar una atención de calidad a los clientes si los empleados no son tratados con 'calidad' de parte de sus jefaturas". El caso era perfecto para la aplicación del enfoque apreciativo.

Para conseguir el objetivo, se implementó un sistema de reuniones diarias de 15 minutos con los equipos de trabajo, en las que la consigna era preguntarles "¿Qué había funcionado bien en el turno saliente y qué habían hecho para resolver los incidentes con los clientes?". Este tipo de preguntas vino a reemplazar las típicas "¿Qué problemas tuvieron? ¿Por qué no los pudieron resolver? ¿Por qué no me avisaron a mí para haberlo resuelto?' y un largo etcétera. Como se podría imaginar, hacer este cambio no fue tarea fácil, ya que los supervisores tenían arraigado el hábito de formular preguntas que no resaltaran lo positivo del trabajo, sino todo lo contrario.

Al implementarse las reuniones, y al cabo de un tiempo, los empleados manifestaron sentirse empoderados, que sus jefes por fin comenzaban a confiar en ellos, en sus capacidades y en sus ganas de hacer las cosas bien. Los índices de abandono de llamados disminuyeron en un 20 %, recién al primer mes de implementadas las reuniones.