Es clave que la jefatura de venta asuma un rol de "facilitador del equipo comercial". Si bien todas las jefaturas de venta tienen claro qué hacer, los problemas empiezan cuando tienen que establecer el cómo, es decir, la forma de poner en práctica esta habilidad diferenciadora que permite generar equipos de alto desempeño.

La pregunta clave es: ¿Cómo puede el jefe de ventas transformarse en un coach o desarrollador de habilidades efectivo y, por ende, conseguir mejorar la productividad de su equipo de venta?

Investigaciones evidencian que las jefaturas de venta poco efectivas tratan de combinar ambos roles: vender y desarrollar habilidades en el mismo contacto. Salen con su vendedor a una visita con la intención de hacer coaching y, a medida que la venta progresa, no pueden resistir la tentación de "ayudar", por lo que finalmente la reunión termina con el cliente y el coach-jefe "cerrando la venta", con la consiguiente desmotivación del vendedor y la pérdida de imagen de éste frente al cliente.

Se trata de un grave pecado de la jefatura de venta actual, ya que vender y desarrollar habilidades no se deben mezclar. Al tratar de combinar ambas acciones, ninguna se hace correctamente e implicará que el coach estará en problemas la próxima vez que quiera salir a instruir a alguno de sus vendedores.

Las condiciones apropiadas para desarrollar habilidades
Muchas de las jefaturas de venta sienten que el desarrollo de habilidades es difícil, y la razón es que seleccionan reuniones de venta que son inadecuadas. Uno de los aspectos centrales es que se debe estar con los vendedores y observarlos en terreno, es decir, en las reuniones de venta. No obstante, la enseñanza comienza antes de la visita y para ello el coach debe responderse las siguientes preguntas:

¿Con qué vendedores debo iniciar el proceso?: Se recomienda partir con los vendedores de rendimiento promedio, ya que son los que mostrarán resultados más rápido. Es conveniente dejar que los de alto rendimiento sigan vendiendo y luego continuar con los de bajo rendimiento, ya que con ellos se necesitará invertir mayor esfuerzo para que mejoren. Paralelamente, es importante trabajar con los vendedores recientemente entrenados, ya que si no practican, lo aprendido se perderá.

¿Qué clientes debo elegir para comenzar el desarrollo de habilidades?: Se debe elegir a clientes que estén comenzando el proceso de compra. Esto permite enseñar las habilidades iniciales de la venta con foco en el cliente, es decir, cómo investigar a través de preguntas las verdaderas necesidades, lo que permitirá construir el proceso de venta sobre cimientos sólidos. Luego debemos considerar visitas a clientes que impliquen situaciones de bajo riesgo y con un moderado potencial de negocio.

¿Cómo se le explica al vendedor el papel de desarrollador de habilidades?: Es importante que antes de comenzar, el "facilitador" y sus vendedores estén claros acerca de lo que sucederá en la visita y qué significa el papel de facilitador. En particular, se debe explicar que el desarrollo de habilidades no es una evaluación y que su fundamento es ayudar a potenciar habilidades para mejorar, por lo que tiene la mirada puesta en el potencial de desarrollo de las personas y no en controlar sus actividades.

Una forma efectiva es sentarse con el vendedor antes de cada contacto y planificarlo en conjunto, estableciendo el objetivo y el rol de cada uno. Al colaborar activamente en la planificación, el facilitador puede demostrar que quiere ayudar al ejecutivo a mejorar, en lugar de ser un examinador.

¿Cómo explicar al cliente la presencia de un facilitador?: El principio clave es dar una explicación simple. Un par de frases es todo lo que se necesita para que el cliente entienda que no será parte activa en la visita. Si el cliente no se da cuenta que el vendedor está a cargo de la reunión y de que el facilitador está sólo como observador, puede generarse confusión e incomodidad.

Por ello, se establece que es él quien está a cargo y se hará más fácil para el facilitador el sentarse a observar y registrar lo observado.

En definitiva, antes de entrar en la oficina del cliente para su primer contacto de desarrollo de habilidades, se debe recordar:

1. Elegir al vendedor adecuado para este proceso.

2. Establecer el tipo contacto apropiado.

3. Establecer las expectativas correctas, tanto con el vendedor como con el cliente.

De esta forma, habrá grandes posibilidades de crear las condiciones apropiadas para el desarrollo de habilidades de su equipo.

¿Cuáles son los errores típicos en el desarrollo de habilidades?

Uno de los más usuales es subestimar la incomodidad del vendedor. Para evitar que se pongan nerviosos, el facilitador debe reconocer esta emoción, diciéndole que entiende lo difícil que es hacer visitas de ventas con un observador, es decir, crear receptividad.

Otro error típico es tratar de imponer la opinión propia por sobre la del vendedor. El facilitador no debe participar activamente durante la visita. Para muchos es frustrante tener que sentarse en silencio. Cuando más tarde deben retroalimentar al vendedor, explotan y dicen cosas como: "debiste investigar más las necesidades del cliente", "lo que necesitas es…", "no le hiciste preguntas", "lo interrumpiste varias veces", "también te faltó", etc.

Para evitar este error, se recomienda hacer preguntas como: ¿Qué te pareció la visita? ¿Cumplió los objetivos? ¿Cuáles fueron los aspectos positivos? ¿Qué crees que deberías mejorar?

Sobrecargar al vendedor con muchas conductas también es bastante común. "Las conductas se desarrollan una a una". Por eso, muchas jefaturas de venta podrían ser el doble de efectivas si se concentraran sólo en una. Dicen cosas como: "hablaste del producto y sus atributos, pero no de sus beneficios", "no hiciste muchas preguntas y además no escuchaste", entre otros.

¿El vendedor podrá retener todas estas conductas y mejorarlas para la próxima visita? Es recomendable concentrarse en una sola conducta a desarrollar en cada visita, la que llamaremos "conducta prioritaria".

Por último, fallar en el seguimiento. De todas las debilidades de gestión, una de las más recurrentes en las jefaturas es la falta de seguimiento permanente y sistemático. Coincidentemente, uno de los aspectos centrales del desarrollo de habilidades es determinar "qué sigue a continuación", es decir, acordar el seguimiento al desarrollo y práctica de habilidades.