Clase: Evaluación de Proyectos: Controlando el azar
Curso: Evaluación de Proyectos

Como gestores, esperamos que nuestro proyecto genere beneficios. Sin embargo, para que éstos lleguen es necesario incurrir en costos. De hecho, un concepto amplio de proyecto lo define como una fuente hipotética de costos y beneficios, los que ocurrirán en distintos momentos a lo largo de la vida del mismo.

De esta manera, el análisis de los costos y beneficios del proyecto constituye la piedra angular o regla de oro de la evaluación. Sólo aquellos proyectos que entreguen más beneficios esperados que costos esperados, en valor presente, deben ser realizados.

Una premisa fundamental indica que los recursos son escasos y que poseen usos alternativos. Esto quiere decir que, cuando invertimos dinero en una alternativa estamos renunciando a hacerlo en otra, lo que se conoce como Costo de Oportunidad. El costo de una determinación errada puede ir desde ganancias menores, hasta la pérdida de la inversión.

Al evaluar intentamos controlar el azar, pero ojo:no significa eliminarlo. En toda decisión siempre habrá elementos que escapan al control. Siempre habrá imponderables que, simplemente, suceden. Por tanto, la Evaluación de Proyectos es una herramienta que apoya en la toma de decisiones y no una norma, por cuantola existencia de incertidumbre en algunas variables hace que el resultado de la evaluación de un proyecto no sea 100% certera.

El proceso de evaluación

Una de los desafíos es que toda evaluación trabaja necesariamente con información costosa e incompleta del futuro. Por ello, es clave contar con un marco que ayude a privilegiar las variables más relevantes.

La recomendación de abandono;de postergación del proyecto;de implementación o de una profundización del estudio, surge de las etapas secuenciales de análisis. Estas se diferencian básicamente por la cantidad y la calidad de la información utilizada en cada una, tal como detallamos a continuación:

"    Estudio del perfil del proyecto.Se elabora en base a información básica disponible, conversaciones con entendidos, o bien a partir de nuestra experiencia. Más que calcular la rentabilidad, se busca determinar si existe alguna razón de peso que justifique no continuar con la evaluación.

"    Estudio de Prefactibilidad.Aquí se profundiza la recopilación de información, buscando nociones más precisas, como el mercado potencial, las técnicas de producción disponibles y la rentabilidad aproximada. Se estimarán, a grandes rasgos, los requerimientos de inversión, los costos de operación y los beneficios probables. Estos resultados nos orientarán a rechazarlo, postergarlo o pasar a un nivel de evaluación más detallado.

"    Estudio de Factibilidad. Constituye la etapa definitiva del proceso de evaluación del proyecto. En ella se analizan las variables clave, recurriendo principalmente a fuentes de información primaria. Su objetivo último es entregar una estimación precisa de la rentabilidad esperada. Entre las etapas relevantes de este nivel se encuentran:

a)    Estudio Técnico: Se analizan las técnicas productivas disponibles y su costo. También se estudia la escala del proyecto; los requerimientos en equipos, mano de obra e infraestructura, y los montos de inversión.

b)    Estudio detallado del mercado: Permite proyectar las condiciones de demanda y precio del producto. Se trata de estimar la demanda relevante, el tamaño del mercado y los potenciales competidores.

c)    Evaluar aspectos administrativos: Se trata de determinar cómo se estructurará el negocio y a qué costo; qué tipo de trabajadores requeriremos; cuántos de ellos; determinación de gastos; si debemos subcontratar operaciones, y qué consideración tienen los aspectos legales.

d)    Estimar los flujos de caja: Surge del análisis de los tres puntos anteriores. El evaluador se sitúa en un escenario que definiremos como "razonable", lo que implica analizar los costos y beneficios asociados al proyecto en cada momento del escenario que estimamos más probable. Con ello estamos en posición de evaluar la rentabilidad esperada.

Los escenarios que definimos como razonables pueden diferir de los efectivos. Por ello, es importante considerar más de uno. Es aconsejable estimar la rentabilidad en un escenario optimista , uno pesimista, y además un escenario moderado.

¿Cómo llevamos el futuro al papel?

Por trivial que parezca, es importante subrayar que mientras no se materialice, un proyecto es sólo eso: un proyecto, una empresa o negocio que todavía no ha entrado en funcionamiento. En consecuencia, evaluar requiere anticiparlo que ocurrirá. Esto implica estimar o proyectar los costos y beneficios que hipotéticamente ocurrirán. Al lidiar con el futuro, ese ejercicio puede distar de ser trivial. Buena parte de la complejidad del proceso de evaluación consiste en proyectar escenarios razonables sobre el funcionamiento y perspectivas del negocio.

Aún siendo capaces de anticipar razonablemente bien los flujos de costos y beneficios futuros, surge una segunda dificultad: ¿Cómo hacer comparables los flujos que sucederán de forma continua a lo largo del ciclo de vida del proyecto con una decisión que debemos tomar hoy?

Los costos y beneficios no necesariamente coinciden en el tiempo. Tomemos el ejemplo de las viñas. Durante los primeros años se incurrirá únicamente en costos; sólo a partir de unos cuatro o cinco años la vid será capaz de producir. ¿Cómo podemos comparar flujos de beneficios y costos que se producen en momentos diferentes?

Para nuestra tranquilidad, esta disciplina entrega una serie de herramientas analíticas, las que sirven para responder a las preguntas anteriormente señaladas. De ahí su valor como criterio de decisión y la relevancia del análisis detallado que vemos en este curso.

Un consejo práctico que resulta clave es que, si bien mayor y mejor información implican un aumento de la precisión en la evaluación del proyecto, no hay que olvidar que la información es costosa. El evaluador debe partir por decidir el nivel de precisión que requiere. Proyectos complejos o donde hay mucho en juego requerirán más información. La regla de oro consiste en siempre privilegiar procesos simples, siempre y cuando estos entreguen una descripción adecuada del proyecto.