Corría el verano de 2008 y las Olimpíadas de Beijing estaban en su apogeo. En el Estadio Cubo de Agua, donde se desarrollaban las competencias de natación, saltos y waterpolo, todos los días se quebraban récords. Ahí mismo, el norteamericano Michael Phelps pasaba a la historia por establecer un nuevo hito olímpico tras conseguir ocho medallas de oro.

Y es que el impresionante Cubo de Agua no sólo se caracteriza por su llamativa arquitectura que semeja una gigantesca caja de burbujas de jabón, sino también por contener las piscinas más rápidas del mundo. Ubicado en el Parque Olímpico de Beijing y a pasos del Nido, el otro estadio emblemático de esos Juegos, el Cubo ocupa una superficie de 80 mil metros cuadrados y se distingue por sus juegos de colores y sus elegantes líneas.

Y no es todo: el estadio, que necesitó 6.700 toneladas de acero y 1.300 toneladas de varillas para levantar su estructura, fue premiado por la Association for Project Management (APM) como el "Proyecto del año 2008". Entre los méritos que destacaron los jueces sobresale que a pesar de su evidente complejidad "se logró entregar a tiempo y en presupuesto, gracias a una clara visión y un plan de trabajo en que todos los stakeholders estuvieron alineados, con claridad en la comunicación y técnicas de gestión eficaz en el control del proyecto y manejo de riesgos".

ANTECEDENTES DE UN EXITO
El proyecto fue ganador en una licitación internacional en 2003 y quien lo presentó fue el consorcio formado por las empresas Arup (de diseño y construcción) y PTW Cscec en arquitectura. PTW es australiana, con sede en Sydney, y junto a Arup también diseñó el Centro de Nado de los Juegos Olímpicos de Sydney en 2000, una construcción moderna que sin embargo no concitó nunca la atención del estadio de Beijing.

El Cubo consideró una inversión de 110 millones de dólares. Su capacidad habitual es  de seis mil espectadores, que aumentaron a 17 mil durante los Juegos con la instalación de asientos suplementarios que se retiraron una vez concluidos. El estadio quedó así transformado en un centro multifuncional y lúdico abierto a la comunidad de Beijing.
Al edificio, proyectado por el arquitecto australiano John Pauline, se accede a través de puentes, ya que está rodeado por un foso de agua. Es la construcción de estructura de membranas más grande del mundo, que utiliza el material plástico de alta resistencia etileno-tetrafluoretileno (Etfe) para formar un cubo azul y traslúcido que brilla bajo la luz natural mientras que por las noches se muestra como un verdadero palacio de burbujas iluminadas.

Los cien mil metros cuadrados de Etfe que forman las burbujas hace más fácil que entre el calor solar al edificio. De esta forma se reducen los costos de energía en un 30%, algo especialmente importante en piscinas que requieren un potente sistema de calefacción. El edificio también ahorra recursos al filtrar y reutilizar el agua.

LA COMUNICACION COMO HILO VINCULANTE
Según el jefe del equipo técnico, Joan Kennedy, en un proyecto de estas características en el que participaron firmas de cuatro países, lo esencial para el éxito fue la gran colaboración lograda por las más de 20 disciplinas diferentes involucradas en su ejecución. La comunicación expedita y de calidad entre los participantes se definió como el factor de éxito del mismo.

Uno de los hitos fue establecer equipos de trabajo independientes en la toma de decisiones, siendo clave el liderazgo en cada uno de ellos, tanto para mejorar la comunicación como para no interferir en el trabajo de los otros grupos.

La compañía Arup dividió el proyecto en partes y componentes físicas específicas y a cada una de ellas le asignó un "propietario" o responsable. Cada líder debía asegurarse que su interfaz o conexión con los otros componentes funcionaran correctamente. Para eso requerían reuniones periódicas y mucha coordinación entre las partes, a las cuales se les asoció entregas, medidas, plazos y costos.

Algunas de estas interfaces definidas fueron: la física, por ejemplo la instalación de ductos; funcional, que implica una relación de rendimiento, como los requisitos de energía o conectividad; de organización y contractuales, por ejemplo  la relación entre la ingeniería civil y la documentación de arquitectura; y operacionales.

El Cubo de Agua fue inaugurado en enero de 2008, siete meses antes de las Olimpiadas y cumpliendo cabalmente los plazos y costos preestablecidos. Como conclusión puede señalarse que las áreas clave de la gestión de este exitoso proyecto fueron el establecimiento y dirección de equipos "ganadores"; la excelente gestión de las relaciones entre las partes; las mejoras tecnológicas asociadas a los distintos niveles de la organización y la generación de un sentido de autoría de los miembros de los distintos equipos, que lograron trabajar con total transparencia y colaboración para conformar un solo gran equipo de proyecto.

EXTRACTO DE LA CLASE: CON EL TIEMPO Y LOS COSTOS CLAROS
Aunque tengamos claro el objetivo del proyecto, su ciclo de vida, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y los responsables de cada entregable, esto no nos asegura claridad respecto de cuánto costará y cuanto durará el proyecto.

Para confeccionar el presupuesto y cronograma es necesario contar con al menos el 75% del equipo del proyecto constituido

Para el desarrollo del cronograma se requiere determinar previamente los esfuerzos por tareas identificados en la Matriz de Responsabilidad.

Este esfuerzo se mide en unidades de tiempo (horas, días, semanas, meses), considerando siempre factores como los días no disponibles, días feriados, vacaciones y tomando en cuenta la experiencia en otros proyectos, opinión de expertos y datos históricos.

Dos factores adicionales a considerar son el grado de incertidumbre en el proceso de cálculo y los riesgos asociados con un trabajo en particular. Es aconsejable quedarse razonablemente convencido de que el tiempo disponible será suficiente para un resultado satisfactorio.

Los hitos son objetivos intermedios o pasos previos a la consecución de la meta final. Elegirlos correctamente ayuda tanto a darse cuenta de los progresos realizados como a percibir inmediatamente si nos estamos saliendo del esquema preestablecido de planificación.

El número de hitos varía según el tamaño del proyecto. Para uno de un año, por ejemplo, lo habitual son seis o siete puntos intermedios. El objetivo final es también un hito a cumplir.

La Matriz de Responsabilidad es útil para definir el secuenciamiento u orden de las distintas tareas en el proyecto. Este a su vez será la base para la Carta Gantt o cronograma. En tanto la Malla Pert es utilizada como herramienta cuantitativa de planificación y control.

Para estimar los costos del proyecto existen dos caminos: el ascendente y el descendente. Con el método descendente se asigna una proporción del costo total del proyecto a cada tarea o actividad de la EDT. En tanto con el enfoque ascendente se realiza una estimación de los precios y cantidades para cada tarea y luego se suman todos los costos para obtener el presupuesto total.

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