Hoy en día, nadie discute que son las personas el motor central de las organizaciones y claves para alcanzar sus objetivos más esenciales. El desafío entonces está en que la administración y planificación de  los negocios considere como clave que  el actuar de las personas debe ir en absoluta armonía con el core business de la empresa.

¿Cómo hacer para que las personas cumplan con las expectativas que tienen sus empleadores cuando las contratan? Primero, no es posible que las empresas cumplan con sus objetivos estratégicos si las personas que en ella trabajan no comparten la Visión, Misión y los Valores que la administración ha declarado. Ni tampoco será posible si los colaboradores de la empresa no tienen las competencias que el modelo de negocios requiere. Por lo tanto, el perfil de las personas que ingresan a una organización es una primera clave de éxito.

Para explicar cómo se pueden alinear los esfuerzos de las personas con los objetivos de las empresas, veamos el Modelo de Alineamiento Estratégico, el cual propone que las organizaciones cuenten con las personas que su modelo de negocios requiere para cumplir sus metas.

Esta propuesta se basa en que el perfil de personas que deben ingresar a la organización sea definido por las competencias y los valores de éstas. Es a través de estos dos elementos que se puede minimizar el riesgo de que a la empresa ingresen personas que no comparten la declaración estratégica o no cuenten con las competencias necesarias para hacer bien su trabajo.

La organización debe desarrollar estrategias que incorporen, al menos, tres elementos para que pueda cumplir con sus objetivos estratégicos. Estos son:

1.- El Entorno Competitivo que condiciona la estrategia de la empresa;

2.- Las Competencias que tengan las personas que conforman el Capital Humano de la organización, y

3.- Los Valores que establecen expectativas de comportamiento de las personas que son parte de una misma organización

POSICIONAMIENTO DEL AREA DE GESTION DE PERSONAS
Para que un proceso de Alineamiento Estratégico tenga el resultado esperado, es clave el rol del área que gestiona las capacidades de las personas en una organización.

Lo primero que debemos pensar es en un nombre apropiado para esa área. Existen múltiples opciones, desde antiguas denominaciones, como la de Departamento de Personal, Área de Recursos Humanos, u otras más actuales como Área de Capital Humano o de Personas, que son la tendencia de estos días. Pero más importante que el nombre del área, es el posicionamiento que ésta tenga en la organización y la fuerza con que los temas que ella administra sean llevados adelante por lo líderes.

Más allá del nombre, entonces lo recomendable es que esta área reporte directamente al nivel más importante de la organización y que exista coherencia entre el discurso y la acción sobre los temas que afectan a las personas. Esta coherencia es mayormente exigible a los líderes, pues son ellos quienes a través de sus conductas modelan la cultura de la organización.

PARA TENER EN CUENTA
A inicios de los años 90, la poderosa institución financiera estadounidense Citibank revisó su Visión y publicó una frase que podría resumirse como: "Somos la institución financiera más grande del mundo, la más global, que cuenta con la más importante cobertura de servicios, como nunca ha existido alguna antes en el mundo".

Se trataba de una declaración  potente,  que trae como consecuencia el fijar  objetivos coherentes con esta promesa. De hecho, las primeras decisiones en esta línea alejaron a la compañía de su Core Business y trajeron  costos para la institución, que implicaron revisar esta declaración en el corto plazo

Las "promesas" que hacen las compañías deben ser tangibles. Es decir, los clientes deben poder vivenciar la experiencia prometida en la Visión de la empresa. En este caso  Citibank hizo una serie de cambios en sus servicios, los cuales fueron innovadores para la época.

Por ejemplo, una acción innovadora consistía en que los clientes  del banco, mostrando su credencial, podían acceder a cualquier sucursal de Citibank en cualquier lugar del planeta y solicitar todo tipo de servicios.

Podían utilizar las sucursales para hacer reservas en  distintos espectáculos, ya fueran deportivos o culturales; hasta podían comprar tickets de museos o confirmar sus vuelos En resumen, los clientes  del banco podían acceder a una amplia gama de servicios que no tenían nada que ver con el Core del negocio financiero, pero que era coherente con la promesa de ser "Global y Servicial".

Sin embargo, el haber desenfocado a las sucursales de su Core Business  afectó el rendimiento de la operación. Obligó a que los directivos revisaran la decisión, y antes de que pasaran dos años desde la aplicación de este nuevo modelo de servicios Citibank lo dio de baja.

A través de la experiencia que vivió el banco,  queda en claro que la Visión de una empresa debe ser tangible y  también revisada. Sólo si las circunstancias lo ameritan, la Visión se debe cambiar.

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