La empresa Nuclear Software experimentaba un considerable impulso en su crecimiento. A pesar de llevar poco tiempo funcionando, los buenos resultados de las aplicaciones que había desarrollado la habían posicionado muy bien en el mercado.

Conscientes del nivel de sus capacidades, los encargados de Nuclear recibieron de muy buena manera a un nuevo cliente. Se trataba de Kameid & Valley (K&V) y el proyecto que solicitaban implicaba el desafío más importante que había enfrentado Nuclear hasta el momento. No podían estar más optimistas, puesto que la negociación con K&V y los resultados del proyecto podían traer de la mano la consolidación definitiva de la empresa.

PROYECTO SIN CONTROL
Sin embargo, las expectativas generadas por el proyecto no tuvieron su correlación en un trabajo impecablemente bien realizado. De hecho, se cometió un grave error al no documentarse todos los pasos del proceso. Esta importante falencia pudo haber afectado fuertemente el buen desempeño futuro de la organización, pues al no registrarse los procesos de error-acierto, se imposibilita que la gestión del conocimiento entre a la empresa como inversión, quedándose solo en costo.

Todo comenzó con la partida de Juan Gómez, el gerente del proyecto, quien tenía programado un viaje al extranjero para un diploma de perfeccionamiento que no podía postergar. Su ausencia se produjo ya en el momento de la aprobación del acta provisoria del proyecto por parte del cliente y sin embargo, Juan no consideró este aspecto en el plan de proyecto ni consensuó con el cliente el nombre de su reemplazante. Esto a pesar de que tenía clara la fecha de su viaje desde hacía mucho tiempo.

Sin la supervisión detallada de la figura de gerente de proyecto que debía cumplir Juan, el plan culminó cinco meses después de la fecha prevista en un principio y con un 22% sobre el presupuesto original. Esto se produjo, entre otros aspectos, por la ausencia de un buen control y monitoreo del avance del proyecto y porque tampoco se supervisaron los cambios que se fueron introduciendo.

A pesar del retraso y el aumento en los costos, el equipo de Nuclear celebró de manera eufórica la finalización del proyecto. En tanto, obviamente el cliente no quedó muy satisfecho con el resultado final de la aplicación a raíz del atraso y los inconvenientes vividos durante el proceso.

SACANDO LECCIONES
Al regresar y reincorporarse a su trabajo, Juan preguntó inmediatamente qué había pasado con su proyecto estrella. Los miembros del equipo no tardaron en darle las noticias: el software estaba entregado y el proyecto se podía considerar como cerrado. Sin embargo, no pudieron esconder que no todas eran buenas nuevas: el cliente no había quedado conforme. A pesar de ello, Juan se mostró satisfecho y procedió a felicitar al equipo.

Pero su alegría fue breve. Bastó una reunión con Sergio, el gerente general de Nuclear, para que su ánimo cambiara. Su jefe fue quien le hizo ver que los retrasos, el mayor costo y la molestia del cliente eran factores importantes a considerar. El equipo no había aquilatado la experiencia para el futuro ni sacado ninguna lección.

Sergio había sido uno de los principales impulsores de Nuclear y el mayor responsable del éxito que hasta ahora mostraba la empresa. Por experiencia sabía que la industria del software había crecido vertiginosamente en las últimas décadas y también tenía claro que ese crecimiento iba de la mano de una gestión cuidadosa de los proyectos de desarrollo. Sergio compartía la opinión de muchos expertos en el sentido de que los problemas actuales de la industria no son de carácter técnico, sino que radican en la administración del proceso.

El gerente le recordó a Juan que la entrega del software no significaba el fin del proyecto. Le recalcó que a la entrega le debe seguir una fase de análisis de los resultados, la que debe incluir reflexión e incorporación de la información acumulada durante el proceso, punto clave en una buena práctica de gestión.

Con un equipo reducido como el que tenía Nuclear, el proceso de cierre debió incluir tareas como realizar el cierre financiero y contractual y liberar todos los recursos, ya fueran materiales o humanos, y reubicarlos en nuevas tareas.

Asimismo, se debió concluir, recolectar y archivar todos los documentos generados a lo largo del proyecto y documentar todos los problemas enfrentados y su resolución. Esto ayudaría en proyectos futuros a identificar en una etapa temprana dichos problemas como posibles riesgos. En concreto, con el fin de favorecer el mejoramiento de la productividad y eficiencia del equipo en las nuevas tareas, es clave obtener las lecciones aprendidas por cada miembro del proyecto, discutirlas y archivarlas.

Luego de un análisis a fondo inducido por Sergio, la experiencia con K&V sirvió a los miembros de Nuclear para sus nuevos proyectos. Y aunque perdieron un cliente importante, aprendieron una lección fundamental: antes del cierre siempre hay que mirar atrás.

EXTRACTO DE LA CLASE: CIERRE Y EVALUACION POSTERIOR AL PROYECTO
El cierre es la última etapa del ciclo de vida de los proyectos. Sin un cierre formal los equipos pueden seguir trabajando sin reconocer un final, extendiendo los cronogramas y generando gastos inesperados.

El cierre asegura que todas las metas han sido alcanzadas completamente; que los clientes están satisfechos con los resultados; que el conocimiento e información crítica han sido capturados y que los recursos son liberados para nuevos proyectos.

En proyectos complejos puede ser buena práctica ir cerrando las fases individualmente para facilitar el cierre final y la identificación de lecciones.

El proceso de cierre debe tener como entradas fundamentales el plan de desarrollo del proyecto, documentos contractuales y los productos finales. Con estas entradas se pueden obtener los datos fundamentales para el cierre administrativo y el cierre contractual.

El cierre administrativo detalla las actividades, interrelaciones, roles y responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto así como los procedimientos para transferir productos o servicios a producción y operación.

El cierre contractual incluye las actividades necesarias para cerrar los acuerdos contractuales establecidos en el proyecto. Incluye verificar que el trabajo se haya completado correcta y satisfactoriamente.

Es importante concluir el proceso con la elaboración de dos informes: el de cierre de proyecto y el de evaluación de proyecto.

El informe de cierre de proyecto incluye desde la descripción del proyecto y del equipo del mismo hasta la gestión de conflictos, de riesgos, financiera, de recursos y de documentos; la responsabilidad postproyecto, recomendaciones y anexos.

En tanto el informe de evaluación de proyecto resume el desempeño del proyecto terminado y puede incluir comparaciones  con otros proyectos semejantes realizados por la misma organización u otras empresas para un análisis en perspectiva. Mientras más profunda la evaluación, mejores proyectos se podrán realizar en el futuro gracias a las lecciones aprendidas.

Comenta este caso y revisa la clase completa en www.eclass.cl/comunidad

Diplomados de Negocios eClass
Inscripciones: Mayo 2011
www.eclass.cl
Fono: 950 8900
El curso Dirección de Proyectos forma parte del diplomado en Dirección de Proyectos que dicta eClass, el programa de educación semipresencial certificado por la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez.