En toda organización se busca cumplir objetivos (eficacia) con el menor gasto de recursos (eficiencia), aspirando a lograr ambos indicadores simultáneamente (efectividad). En las organizaciones escolares la efectividad se explica en parte por variables culturales que alinean la motivación y los esfuerzos para alcanzar el éxito educativo en el corto y largo plazo. La gestión implica organizar los procesos e iniciativas hacia este objetivo.

Desde la perspectiva propuesta por W. Edwards Deming, se entiende la calidad de los productos y servicios como un logro fundamental de la competitividad de las empresas. Esta perspectiva que se ha incorporado a la filosofía de trabajo y a las formas de operar de las organizaciones, y en los establecimientos escolares, se ha traducido en modelos o estándares de calidad, prácticas de mejora y procesos de acreditación, entre otros.

Otro aspecto relevante de la "Gestión de Calidad" (QM o TQM) es el fomento de la participación de todo el personal de la empresa, especialmente el vinculado a operaciones, en la búsqueda de la satisfacción del cliente y del mejoramiento continuo. Considerando que en las escuelas la operación principal es el trabajo en aula, la contribución de los docentes y estudiantes sería clave para la gestión de calidad, sobre la base de espacios de colaboración. Pero el desafío no es solo involucrar y motivar la creatividad en la mejora escolar, sino definir un foco de compromiso y determinar indicadores de eficacia para evitar que los esfuerzos se desvanezcan en múltiples direcciones divergentes.

Así, una versión renovada de la gestión de calidad (TQM), denominada excelencia operacional (Lucas, 2002), tiene como objetivo alcanzar y sostener altos estándares de desempeño en las variables clave del negocio y en los aspectos que lo sustentan. Para ello, se propone enfocar el trabajo de todas las unidades hacia los objetivos estratégicos de la empresa, a través de índices críticos de desempeño. Luego incorpora un estilo de gestión que considera la participación activa y "empoderada" de la supervisión y los trabajadores, con el propósito de alcanzar el mejoramiento continuo y generar los resultados deseados y mejores prácticas en aquellos indicadores clave.

La idea del mejoramiento enfocado puede graficarse en un caso de la División El Teniente de Codelco, en la cual un grupo de trabajadores observó que el indicador de rechazo anódico, una variable clave de desempeño del proceso de refinado y moldeo, no estaba cumpliendo con su meta. En otras palabras, observaron un desperfecto técnico en una de las maquinarias, el cual tenía un importante impacto en la calidad del producto y, consecuentemente, en los índices de productividad y fallo de la empresa. Después de un análisis de brainstorming, se detectó que la posible causa del problema era la falta de lubricación de las ruedas de moldeo, lo que estaba causando desperfectos e inclinaciones en las mismas. Dada la imposibilidad por parte de la empresa para realizar las grandes inversiones que requería la reparación, los operarios propusieron una instalación para autolubricar la maquinaria, considerando una sencilla rueda de carretilla -disponible en el mercado a bajo precio- que se introducía en un recipiente con lubricante líquido, y que al girar impregnaba la rueda de moldeo. Así, disminuyendo el nivel de fallas y rechazo de sus productos, se logró un ahorro considerable a la Corporación.

Este caso opera como un interesante ejemplo de qué es lo que se puede lograr con la contribución directa de los implicados en la actividad, quienes tienen un conocimiento y cercanía a ciertos procesos, actividades y prácticas que los gerentes no necesariamente comprenden con la misma profundidad. La clave para el gerente o supervisor, está en saber en qué variables, ítems y/o procesos poner el foco y qué iniciativas acoger, sin perder la perspectiva del interés y objetivos generales de su organización. Del mismo modo, en el contexto de las organizaciones escolares, la contribución de los profesores, estudiantes y apoderados puede ser una fuente poderosa de mejora, en la medida en que los focos de acción sean bien dirigidos y las iniciativas, apoyadas no solo en forma institucional sino también desde lo operacional.

LA EXPERIENCIA DEL SABER
Hace 15 años que Luis Flores se desempeña como docente en la Facultad de Educación de la Universidad Católica, especializándose en epistemología y gestión del conocimiento. Desde esta perspectiva, que busca analizar las decisiones que se toman y sus fundamentos, el profesor Flores tiene una visión particular de la dirección escolar. Propone la necesidad de ampliar la perspectiva de que la gestión directiva se reduce a un asunto administrativo: "Una gran habilidad a adquirir por parte de un equipo directivo es lograr potenciar la experiencia del saber. Poner el conocimiento en relación con su origen, su historia y contexto social".

Clave es que esta no es una propuesta abstracta, ya que la habilidad de gestionar el saber en una organización, implica una decisión estratégica que debe estar lo suficientemente manifiesta en un proyecto educativo y vincularse a las prácticas de enseñanza y manejo del currículum. "El conocimiento es la relación de un sujeto con un objeto, el concepto del saber alude a una experiencia más general. La gestión del conocimiento implica plantearse la experiencia global de los saberes que están en juego en todo conocimiento".

Para Flores, el desafío clave de un equipo directivo consiste en desarrollar la habilidad de diálogo. "Pero no un diálogo puramente formal, sino un diálogo que requiere una capacidad de escucha basada en el tiempo y espacio que estamos viviendo". Así, una de las metas de un director sería escuchar lo que la sociedad requiere y leer los signos de los tiempos.

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