Entender el problema para validar la solución <br/>Curso: Emprendimiento

En el desafío del emprendimiento, es importante comprender que los clientes tienen problemas y buscan solucionarlos. Dichos problemas, que entendemos como necesidades, no son productos o servicios, pues estos son sólo un medio para la solución. Por tanto, necesitamos un entendimiento profundo de la problemática y un sentido amplio sobre lo que identificamos que vive nuestro potencial cliente. Sólo así podremos diseñar una oferta y construir ese producto o servicio ganador.

Una vez alcanzado ese conocimiento profundo, si realmente nos hemos involucrado y sensibilizado con la problemática, nos queda reordenar y descomponer esa necesidad.

¿Qué es una oportunidad de negocio?

Ante esta nueva dimensión de entendimiento, debemos ser capaces de:

1. Identificar todos los elementos y circunstancias que rodean el problema, ya sean físicos o simbólicos, así como las posibles interacciones entre: Persona–Persona, Persona–Procesos y Persona–Objetos.

2. Tener claridad de todos los actores que participan en el problema. Por ejemplo, si pensamos en cómo lograr un cereal rico y funcional, seguramente intervienen la madre que lo compra, el niño que lo come, el jefe de adquisiciones de supermercados que debe equilibrar un mix de oferta y lograr resultados económicos, entre otros.

En términos generales, quienes intervienen o participan del problema pueden ser a quienes habrá que hacerle una oferta de solución a su problema, quienes toman una decisión al respecto, aquellos que pagan por la solución, quienes reclaman cuando el problema no es resuelto y los proveedores de la posible solución. Todos pueden ser una misma persona o actores por separado, pero es importante identificarlos, pues finalmente nuestra solución debe ser capaz de dejarlos conformes a todos.

La arquitectura del problema

Por arquitectura nos referimos a armar un mapa o diagrama de posibles interacciones entre personas, procesos y objetos asociados a la necesidad. Para describir a la persona que vive directamente el problema, se debe escoger al cliente principal, aquel que probablemente será quien mueva el futuro producto o servicio, y describirlo con un perfil más psicográfico, pensando en características de personalidad, aspiraciones, motivaciones y elementos que gatillan sus deseos. Buscamos ser capaces de explicar las motivaciones del cliente, sus creencias, su sistema de valores, sus necesidades, sus expectativas y sus rechazos.

Alex Osterwalder e Ives Pigneur, en su libro Diseño de Modelo de Negocios (2010), ocupan una herramienta llamada Mapa de la Empatía, que conecta la descripción profunda de nuestro futuro cliente con su conducta de compra frente a la necesidad/problema que presenta.

En un Mapa de empatía, se hace una versión inicial respondiendo cuatro preguntas de la parte superior del esquema (ver imagen), que nos llevan a concluir en la parte inferior qué sería una ganancia (que lo conecta con el éxito) y qué sería una molestia (que lo conecta con fracaso) para este cliente en torno a su problema.

La clave es que la propuesta de valor busque satisfacer dichos aspectos de ganancia o éxito del cliente, o quizás evitar sus molestias o fracasos. Las preguntas en el eje vertical del mapa ayudan a entender el comportamiento de la persona, mientras que las horizontales ayudan a entender los canales de comunicación relevantes que influyen en él y qué ofertas o soluciones cree que existen actualmente o al menos evalúa entre sus opciones.

Para la construcción del mapa de empatía debe considerar las siguientes dimensiones de preguntas:

Dimensión 1: ¿Qué es lo que piensa y siente su cliente? Es decir, qué juicios de valor y sensaciones tiene respecto a la necesidad. Sea específico, se debe profundizar en qué le preocupa del problema y cuál sería su aspiración respecto de éste.

Dimensión 2: ¿Qué dice y hace su cliente en relación a esa necesidad? Cómo enfrenta o soluciona esa necesidad actualmente en la práctica. La idea es encontrar potenciales conflictos entre el decir y el hacer, ya que en público se asume una postura y en privado las cosas se resuelven de otra manera.

Dimensión 3: ¿Qué ve su cliente en su entorno cercano y en relación a esa necesidad? ¿Qué pasa con sus amistades, familia, colegas? ¿Cómo viven dicha necesidad? ¿Qué problemas percibe en torno a la necesidad? ¿Ve soluciones disponibles aunque sean sólo sustitutas? ¿Cuáles? Las descripciones deben ser detalladas y eliminando la ambigüedad.

Dimensión 4: ¿Qué escucha su cliente? Quiénes son los que influyen en él para informarse sobre esta necesidad o para tomar la decisión de compra. Nuevamente ser preciso. Si nombran medios de comunicación, especificar cuáles. Si nombran influencias, especificar quiénes.

¿Cómo encajar la propuesta de valor con los clientes?

Una metodología para construir una solución conceptualmente completa es la que desarrolló nuevamente Alex Osterwalder con su Canvas de Propuesta de Valor. Esta metodología propone trabajar en dos mapas conceptuales que deben, posteriormente, encajar a la perfección. Uno es el Mapa de Perfil de Clientes y el otro, el Mapa de Solución.

En términos generales, el Mapa de Perfil de Cliente consiste en resumir la información en tres elementos o aspectos en relación a la solución que busca. Primero, identificando las tareas por hacer o lo que quiere lograr frente al problema; segundo, identificando los dolores y tercero, identificando las ganancias. Los dolores y ganancias pueden obtenerse del mapa de empatía, mientras que las tareas por hacer corresponden a una forma de frasear, verbalizar y resumir el problema desde la acción de solución más efectiva, conveniente y barata posible que busca la persona.

Con respecto al Mapa de Solución, y nuevamente en términos generales, también nos obliga a pensar en tres elementos. Por un lado está el determinar los productos y servicios que conlleva nuestra solución, para que el cliente logre su tarea por hacer. Toda solución tiene componentes de producto y servicio simultáneamente y es realmente muy difícil encontrar una solución que sea ciento por ciento producto o ciento por ciento servicio.

Como segunda acción, se debe determinar qué atributos del producto o servicio generan concretamente los beneficios al cliente, los cuales se conectan con aspectos de las ganancias que determinamos en el perfil de cliente. En tercer lugar, se debe determinar qué atributos del producto o servicio son generadores de alivio para el cliente y, por ende, se conectan mitigando los dolores que determinamos en el perfil de cliente.