En un mundo en que la consigna es "adaptarse o morir", la desconfianza y rigidez son dos de los tumores más dañinos de todo sistema social. Lo bueno es que ejercer un buen liderazgo permite extirpar dichos males.

Cuando prima la desconfianza y no existe compromiso, hay que partir por establecer mecanismos de comunicación o retroalimentación para que la información fluya entre los individuos y la organización. Esto suena obvio y fácil, pero es tremendamente complejo pues como seres humanos no estamos programados para decirle directamente a una persona- desgraciadamente sí lo comentamos con otros - cómo su comportamiento repercute en nosotros. Preferimos evadir la confrontación y el conflicto, siendo que esa información es la única capaz de hacer que las personas modifiquen su comportamiento y el sistema social se adapte.

Saber cómo repercuten mis actos en los demás es información vital para ejercer liderazgo, pues nos permitirá calibrar nuestros actos y saber a quién recurrir en situaciones de incertidumbre. El feedback, más que rehuirlo, debemos practicarlo, fomentarlo y agradecerlo. Siguiendo algunas reglas básicas y ejercitándolo con cierta frecuencia, tendremos una probabilidad mayor de que nosotros y nuestra empresa nos adaptemos a tiempo.

CONSIDERACIONES BASICAS: "QUEDARSE A NUESTRO LADO DE LA RED"
Descriptivo:

La regla de oro en el feedback está en no (pre)juzgar al otro sino limitarnos a describir los sentimientos que en nosotros generan sus actos. Tal como lo plantea David Bradford, profesor de comportamiento organizacional de la universidad de Stanford y autor de "Power UP", debemos quedarnos en nuestro lado de la red (de nuestros sentimientos) y no atravesar hacia el terreno del otro emitiendo juicios sobre su comportamiento.

El lenguaje en el feedback debe ser algo parecido a lo siguiente: "Cuando tú hiciste/dijiste X, yo sentí Y". Donde "X" describe una situación que ambos vivimos, objetiva y concreta e "Y" representa lo que yo sentí cuando eso ocurrió. De  esta manera, se mantiene la conversación en un plano en que no se arriesga la relación, pues se habla de aspectos muy concretos y puntuales: la persona hizo o dijo algo que indesmentiblemente generó en la otra un sentimiento inobjetable, propio, que por definición no se puede cuestionar.

Visual y específico:

El buen feedback requiere hacer referencia a situaciones en las que ambos participamos y podemos visualizar. Entre más específico, mejor. Ejemplo: "El martes pasado, en nuestra reunión de ventas, cuándo tú me dijiste delante de todos que estabas desilusionado por mis resultados del mes anterior me sentí tremendamente humillado".


Habitual:

La única manera de adaptarnos a tiempo es con información oportuna. Pero como no sabemos ni el día ni la hora que nos corresponderá ejercer liderazgo para movilizar a nuestra empresa hacia un escenario alternativo y superior, debemos hacer del feedback un ejercicio continuo para que se convierta en hábito.

En resumen, el feedback es la única manera de entrar al "segundo loop de aprendizaje" del que nos habla Chris Argyris, que tiene que ver con renunciar a aquel conocimiento que creíamos correcto y recurrir a nuevas fuentes de información que no conocíamos, para que la adaptación ocurra y el equilibrio se restaure; que es, en definitiva, el propósito del liderazgo.


PARA TENER EN CUENTA

Al generar feedback y comunicación verdaderamente horizontal con los demás nos conocemos mejor y sabemos cómo influimos. Profundiza las confianzas y afianza los lazos.

El objetivo del feedback es lograr modificar comportamientos de acuerdo con las repercusiones que ellos generan en terceros.

Algunas reglas para realizar un buen feedback son:

Todo lo que se diga es confidencial.

Comenzar dando al menos un feedback positivo antes de hablar de los "espacios de mejora", "brechas" o "deltas" - nunca hablar de feedback "negativo".

Dé el feedback mirando a los ojos. Si la sesión es grupal, ojalá otro tome nota de lo que se dice para que quién reciba feedback quede con un registro escrito que se pueda llevar.

No se emiten juicios, sino que sólo se mencionan posibilidades de mejora en relación a conductas específicas.

La persona que está recibiendo feedback se compromete a no discutir ni contestar mientras se le realiza el proceso, por más que le gustaría refutar algún punto. Sólo escucha. Puede pedir aclaraciones para entender mejor. No hay espacio para discutir lo que la otra persona sintió, aunque pueda pensar que estos sentimientos fueron exagerados o equivocados.

¡Dé las gracias! Dar feedback es el mejor favor que nos pueden hacer, pues este ejercicio nos dará información para ser mejores.



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