Son las 9.00 am, día de semana, en dependencias de una línea aérea. A las 9.15 está convocada una reunión y progresivamente llegan los ejecutivos que asistirán a la misma. Puntualmente a las 9.15 el gerente general inicia la reunión. A las 9.18 se abre silenciosamente la puerta, asomándose uno de los convocados, quien cuidadosamente toma asiento y expresa una disculpa.

El gerente interrumpe la reunión, se queda en silencio observando los movimientos del asistente retrasado y luego, alzando notoriamente la voz, lo increpa: "¡Cuántas veces he dicho que las reuniones son a la hora indicada y que no toleraré retrasos!". Prosigue con su interpelación, hasta que unos minutos después retoma la reunión según la tabla.

Esta escena, que a simple aparece  como una  excesiva advertencia pública a un empleado que ha llegado tarde -algo a lo que muchos probablemente estamos acostumbrados-, tiene un importante trasfondo de gestión y liderazgo.

Concretamente, la gestión estratégica implica consistencia y excelencia en los resultados de una organización, constituyendo para ello sus competencias y capacidades claves. En consecuencia, si profundizamos en el ejemplo enunciado, entenderemos que si una empresa dedicada al transporte aéreo tiene problemas importantes de puntualidad en el despegue de sus aviones, la necesidad de instaurar una cultura de la puntualidad es ineludible. Existen diversas formas para llegar a este resultado, pero la práctica de este gerente de insistir y enfatizar en un horario específico y sin retrasos entre sus propios empleados sin duda tendrá como resultado una progresiva internalización de la puntualidad en la cultura organizacional, tanto dentro de la organización como en los servicios que presta a sus clientes.

Identificar un foco clave y alinear a todas las personas en relación con ello, para asegurar resultados consistentes, forma parte de la gestión. Esta se caracteriza -según John Kotter- por crear una agenda (planificación y los presupuestos), además de desarrollar la red de apoyo (organización y staffing). Asimismo, vela por la ejecución mediante el monitoreo, control y resolución de problemas.

La gestión y sus diversos sistemas son necesarios, pero no suficientes. Las capacidades de liderazgo son el complemento obvio para una dirección estratégica eficaz. Tanto en el contexto escolar, como en organizaciones en general, el liderazgo tiene que ver con: establecer dirección (visión de futuro y estrategias para producir cambios), alinear al personal (comunicación verbal e instrumental de la dirección para validar la visión y estrategias), motivar e inspirar (energizar a la gente); todo ello para facilitar los cambios deseables, que componen la estrategia de la organización a la que servimos.

En términos de la aplicación de esta lógica a la dirección escolar, se trata de definir lo importante, aunar esfuerzos en función del propósito común, y "comunicar/re-comunicar" con insistencia qué esperamos de cada miembro de la organización. En síntesis, una dirección escolar que realmente se focaliza en la enseñanza y el aprendizaje, provee consistencia en el asunto central por el cual existen las organizaciones educativas. Una vez instalada esta consistencia, es deseable aspirar a la excelencia en los procesos de enseñanza y en los logros educativos de los estudiantes.

PERFILES DE DIRECCION Y LIDERAZGO ESCOLAR
La evidencia y la experiencia que podemos rescatar desde diversas fuentes y latitudes dan cuenta de cuatro capacidades claves vinculadas a una dirección escolar efectiva.

Establecer una dirección: Pensar de manera sistémica, planificar y establecer una visión de largo plazo, generar un clima de orden que estimule el aprendizaje; fijar metas grupales compartidas y saber motivar hacia un compromiso con la escuela y sus resultados.

Desarrollar a las personas: A través de un ambiente de valoración y estimulación intelectual, proveer apoyo pedagógico e individual a los docentes. Además, generar altas expectativas y un clima de confianza, independientemente de los ambientes culturales y económicos de los que provengan los estudiantes.

Gestionar el programa de enseñanza: Asignar recursos humanos y pedagógicos según las evaluaciones de los aprendizajes y de las fortalezas de su equipo. Monitorear permanente los procesos educativos de cada escuela, estimulando y apoyando la calidad de las clases de los profesores.

Rediseñar la organización escolar: Conocer estrategias para generar una cultura de calidad, de trabajo bien hecho y optimismo académico: un ethos escolar positivo, manejando el contexto donde trabajan los docentes, como la importancia de la infraestructura.

En Chile estas capacidades orientarán la Formación de Directores de Excelencia desde el Plan MINEDUC-CPEIP, formando parte del perfil que los programas de diplomado y magister de la Pontificia Universidad Católica de Chile y otras instituciones del país están proponiendo para contribuir al desarrollo de directivos efectivos.

Más información en: http://educacion.uc.cl/ y en http://www.educacioncontinua.uc.cl/

LOS NIÑOS SON LOS MISMOS
En el colegio que dirige Marcela Ugarte se atiende a niños vulnerables: niños que viven en campamentos, y también niños que pueden pagar los diecisiete mil pesos que cuesta la matrícula. Ella trabajó en el sector privado antes de emigrar a este colegio particular subvencionado, por lo que puede decir por experiencia propia que los niños tienen las mismas capacidades: "Los niños son los mismos. Y si uno no se convence de eso, va a creer que el niño que tiene menos recursos va a aprender menos que el niño que tiene más. No es así".

El mezclar la capacidad económica con la habilidad que puede desplegar el estudiante puede llevar erróneamente a limitar los contenidos que se le entregan. "Hay que partir con la idea de que los aprendizajes y los contenidos tienen que ser los mismos. Claro que en el colegio de menos recursos uno tiene que ver cómo se acomoda".

En este punto, Marcela Ugarte explica la importancia de contar con un sostenedor que comparta la visión. "En mi caso, el sostenedor apoya cien por ciento las estrategias que uno quiere implementar. (…) Hay que encontrar a las personas adecuadas, que les guste el tema de la educación y no lo vean como un negocio".

Pensando en lo que impide avanzar en mejorar la educación, para esta directora una de las prácticas que deberían abandonar los directivos escolares -junto con "llenar los colegios" por recibir mayor subvención- es no escuchar. "Muchos directores se encierran en una oficina; nadie los ve, salvo para los actos. Hay que tener la puerta abierta para que la gente vaya cuando quiera, se converse sobre el tema y se llegue a una solución en el día o en la semana. Lo importante es dialogar; todos los asuntos son conversables", concluye Marcela, quien es alumna del Diplomado en Gestión Directiva de Organizaciones Escolares UC.

Conozca más de este tema en la plataforma online del curso Dirección Estratégica en Educación.