"Participación y consenso" son palabras claves en la Planificación Estratégica de la siderúrgica Gerdau AZA, filial chilena del gigante del acero Gerdau. Se trata de una empresa con una estructura plana que responde a una estrategia deliberada de fomento a la participación en todos los niveles.

Desde el año 2004 que la compañía cuenta con su propio Balanced Scorecard que le permite traducir su estrategia de negocios en objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas clásicas de  este modelo: la Financiera, la de Clientes y Comunidad,  la de Procesos y la perspectiva de las Personas, Aprendizaje e Innovación.
 
ATERRIZANDO EL MODELO
El gerente de Planificación Estratégica de Gerdau AZA, Alejandro Lifschitz, explica que al tener consensuado tanto el proceso de desarrollo de los objetivos como las metas de los mismos se posibilita el éxito de una estructura menos jerárquica, "más sistémica y más humana". "Si el establecimiento de los objetivos se hace de manera participativa, se necesita luego menos control, pues todos se enfocan y entienden cómo lograr estos objetivos estratégicos y cada uno piensa en el rol que debe asumir para colaborar con esta tarea", afirma el ejecutivo.

Específicamente en el área de Gestión de Personas se trabajan los temas relacionados con la perspectiva de "Personas, Aprendizaje e Innovación", que se divide en tres grandes áreas: Competencias,  Ambiente de Trabajo y Tecnologías.

El área de Competencias tiene los objetivos estratégicos de:

a) Desarrollar liderazgo: contar con profesionales y líderes que aseguren el crecimiento del negocio. Esto implica tener un proceso que prepare los líderes que se necesitan ahora y que se requerirán en el futuro.

b) Desarrollar capacidades técnicas y humanas: ser una organización de personas realizadas, que desarrollan su potencial, sus  habilidades y su vida en plenitud, comprometidas con la empresa y que tengan un alto desempeño.

c) Comportamiento orientado al cliente.

En el área Ambiente de Trabajo los objetivos estratégicos son:

a) Cultura de disciplina y productividad: se desarrollan varios programas relacionados con mantener una organización limpia, ordenada y donde se respetan las normas y procedimientos establecidos

b) Ser benchmark de seguridad: garantizar la seguridad de todas las personas.  No hay ningún objetivo de la empresa que esté por encima de la integridad física de las personas.

c) Tener colaboradores  realizados y comprometidos, en un ambiente de trabajo que incentive la creatividad y la innovación.

En el área de Tecnología, los objetivos que se establecieron son:

a) Actualizar la tecnología industrial.

b) Mejorar las herramientas de gestión.

c) Potenciar el uso de información.

Para el área de Gestión de Personas de Gerdau AZA, esos objetivos estratégicos son la guía principal de sus actividades y proyectos, y su existencia es reconocida como una condición sine qua non para la correcta alineación de éstas con la visión de la compañía.

MEDIR SISTEMATICAMENTE
Cada uno de estos objetivos cuenta con uno o dos indicadores específicos que permiten establecer metas y desafíos de mejora. Ejemplos de indicadores son la encuesta de clima laboral, la tasa de accidentabilidad o la tasa de buenas ideas que se implementan, programa que consiste en la generación de propuestas de mejoras en los procesos.

En el objetivo que busca "contar con profesionales y líderes que aseguren el crecimiento del negocio", el indicador clave es el de "cobertura en las posiciones estratégicas". Aquí se determinan los llamados "factores claves de éxito", que en este caso incluyen conocer el perfil y las posiciones estratégicas y tener un plan de capacitación actualizado. Detrás de cada objetivo hay proyectos, programas o planes que permiten acortar la brecha entre la posición inicial y la meta a conseguir.

Mes a mes se controla la evolución de cada objetivo, analizando los indicadores clave asociados a cada uno de ellos. El seguimiento de los objetivos se vuelve una actividad fundamental para la gestión de los avances y para conseguir las metas propuestas por la alta dirección.

También  es fundamental el hecho de que cada indicador tiene una persona responsable, que debe dar cuenta del avance de los proyectos. Esto se traduce en metas y acciones para lograrlas, que deban ser controladas y revisadas periódicamente.

Según Lifschitz, "el mapa estratégico muestra tres 'caminos' para lograr los objetivos, que son la excelencia operacional, el crecimiento y la responsabilidad social. Es una herramienta que nos facilita ver el conjunto desde distintas perspectivas, sabiendo que lo que cambiamos por un lado impacta en otro. La palabra 'equilibrio' del Balanced Scorecard es importante: no se puede priorizar la producción, por ejemplo, a costa de accidentes, del deterioro del medio ambiente o del clima laboral. Todo está interrelacionado".

EXTRACTO DE LA CLASE: MIDIENDO EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional se desprende de la estrategia de negocios de la empresa. La estructura debe ser  diseñada de acuerdo a la estrategia.

La función de la gerencia de Recursos Humanos se puede resumir en tres ámbitos: de staff, para apoyar al negocio en todos los procesos que involucran personas; de alineamiento con la estrategia de negocios, y entrega de indicadores de gestión, tales como productividad, desempeño, rotación, ausentismo y costos promedios de dotación.

La estructura del área de gestión de personas  tiene que ver con los ciclos de ésta: ingreso (reclutamiento,  selección e inducción), aprendizaje (capacitación y desarrollo), desempeño (gestión y evaluación), compensaciones y relaciones laborales.

Si bien la función de Recursos Humanos puede tomar múltiples formas, siempre es recomendable que en una organización de tamaño relevante dicha función reporte directamente al Gerente General. Esto refleja y transmite la importancia que tiene la gestión de personas en la empresa.

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta creada por los profesores Kaplan y Norton  que busca el Alineamiento Estratégico. Con ella se puede construir un Tablero de Control que permite gestionar y medir el desempeño organizacional.

Es una poderosa herramienta de gestión que permite a las empresas contar con un sistema de indicadores que facilite la toma de decisiones de corto, mediano y largo plazo.

El modelo contempla cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. De ellas nace el Mapa Estratégico, que es una descripción de la estrategia de una organización, con explícitas relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas.

Una vez definidos los objetivos estratégicos bajo las cuatro perspectivas del Mapa Estratégico, estamos en condiciones de construir un BSC específico para la unidad a cargo de la gestión de personas. Ella debe estar alineada con la visión y misión de la empresa.

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