Cuando IBM habla de construir un gran negocio de computación en la nube les está diciendo a sus inversionistas exactamente lo que quieren escuchar.
La computación en la nube es una de las tendencias tecnológicas más importantes de la última década y es un negocio que IBM debería intentar dominar. La nube permite a las compañías arrendar el tipo de productos que antes solían comprar (como sus propios servidores), permitiéndoles ser más flexibles y móviles en cómo manejan la información y sus propios negocios.
Tiene sentido que IBM esté adulando la vida en la nube. Pero la realidad es que las consultorías siguen siendo el corazón de la cultura y los productos de IBM, en parte porque ese fue el negocio que salvó a la compañía de la obsolescencia en el pasado.
Lou Gertsner condujo el cambio en los 90, al añadir una firma de consultorías junto con el negocio de los computadores personales. Su sucesor, Sam Palmisiano, redobló esta estrategia cuando adquirió el brazo consultor de PricewaterhouseCooper, y liberándose del negocio de los PC.
La actual CEO, Ginni Rometty, ha seguido el plan de sus antecesores desde que llegó al cargo en el 2012, vendiendo el negocio de hacer chips y otras unidades pequeñas para enfocarse en consultoría y software.
Este plan de décadas, sin embargo, significa que será muy difícil para Big Blue convertirse en un actor relevante en el mercado de la nube.
La mayoría de las ganancias de la compañía proviene de las asesorías que hace y el software que vende. El modelo, llamado "mercado de las soluciones", funciona más o menos así: tú nos dices qué quieres hacer y nosotros te cobramos para instalar los productos adecuados, monitorearlos y mantenerlos.
La nube, en tanto, es un sistema rápido, barato y fácil de usar. Muchas de las ofertas tienen un período de prueba gratis y son actualizados sin que el usuario se dé cuenta.
Las soluciones más competitivas en la nube ven su relación con el cliente como una serie de productos en constante mejora y que pueden generar pequeñas ganancias en un período largo de tiempo.
"Una compañía que quiere estar en la nube necesita hacer un cambio cultural", dice Mark Russinovich, el CTO de Azure, la división de servicios en la nube de Microsoft. Si bien Russinovic es difícilmente un observador objetivo, está en lo correcto al señalar que simplemente ofrecer los servicios no te convierte en un actor importante. De los cerca de 100 mil millones de dólares de ganancias de IBM el año pasado, sólo cuatro mil millones vienen de negocios en la nube.
Una compañía puede usar Amazon Web Services o Azure con compras que se adaptan a las necesidades de la empresa, aun cuando estas necesidades cambian. Los clientes dudan que IBM pueda responder tan rápido. La CIA, por ejemplo, rechazó la oferta de IBM para migrar a su servicio en la nube, por el miedo a que la compañía no pueda adaptarse a las alzas en la demanda de información.
TERRIBLES RESULTADOS
IBM anunció recientemente un terrible tercer trimestre. Una apologética Rometty se encargó de señalar a los inversionistas que los días de IBM dando vueltas alrededor de la nube acabaron. Prometió un mayor foco en productos y menos en maniobras que sólo buscaban subir las acciones de la compañía.
"Vamos a reinventarnos tal como lo hicimos en generaciones pasadas", dijo Rometty en una conferencia telefónica.
Este es el típico escenario cuando el héroe de la película se prepara para un fantástico regreso. Como Rocky Balboa, IBM debe ponerse serio, disciplinarse, ponerse en forma y luego correr y golpear hacia la victoria.
Pero IBM y Rometty no noquearan a la competencia en la nube siguiendo las reglas de Gerstner y Palmisiano: recortar los productos de bajo costo para enfocarse en consultorías de alto precio. Eso no es de lo que se trata la nube y si Rometty no puede desviar a IBM de su modelo actual, pasará el resto de su estadía peleando con la sombra, con los oponentes reales bailando alrededor de ella en el ring.
