Con la llegada del invierno, las tiendas retail comienzan una competencia  por lograr la supremacía en el mercado de la calefacción. Y es por ello que hace dos semanas en los pasillos de Home Center Sodimac se exhibe la "novedad del año". El producto que promete robarse la película este 2011 es la miniestufa "Thermax" de Gasco, que calefacciona 25 metros cuadrados y cuya principal características es que usa un cilindro de dos kilos, que cuesta $ 2.350.

Y es que si bien las miniestufas a gas licuado ya se encontraban en el mercado, éstas tenían el gran inconveniente de que la unidad mínima de compra de gas que existía era un cilindro de cinco kilos,  un grave problema para el presupuesto de los hogares de los segmentos C3 y D.

Un inconveniente que fue visualizado y analizado por un grupo de trabajadores de Gasco, quienes conforman un proyecto de emprendimiento al interior de la compañía. Un hecho que deja de manifiesto la apuesta de la empresa de crecer de la mano de emprendimientos como éste.

BUSCANDO EL CRECIMIENTO DE "DOS" DIGITOS
Gasco GLP es uno de los tres actores relevantes dentro de la industria del gas licuado. Junto a Lipigas y Abastible compiten en el mercado nacional con participaciones similares. Son parte de una industria altamente competitiva, con una altísima penetración en los hogares chilenos, por lo que crecer a tasas altas es una tarea titánica.

Conscientes de esta realidad, en Gasco decidieron que para lograr crecer sobre un 10% o con tasas de dos dígitos debían implementar nuevas estrategias. Jorge Montt, gerente general de Gasco GLP, explica que "sobre el negocio base, se deben anexar nuevos negocios y  el volumen de éstos nos va a permitir crecer aceleradamente".

El primer proyecto de vender un producto "no gas" se desarrolló el 2008 y consistió en la venta de recargas de celulares y pago de cuentas en los camiones repartidores. Todo un éxito resultó esta iniciativa, y durante el 2010 se realizaron dos millones de transacciones de este tipo de servicios complementarios.

Debido al éxito de este proyecto decidieron desarrollar un programa de intraemprendimientos formal e intencional dentro de la compañía, con el fin de dar a luz muchos proyectos de negocios que no necesariamente fueran transacciones de gas.

APOSTANDO AL INTRAEMPRENDIMIENTO
Este programa consiste en la asignación de un proyecto o de una "idea de negocio" a un emprendedor, al cual se le pide destinar la mitad de su tiempo a investigar la factibilidad y a desarrollar dicha oportunidad.

Las ideas de negocios son priorizadas por  la plana ejecutiva. Jorge Montt aclara que "no usamos concursos de ideas, ese no es el modelo. Los proyectos deben apuntar a los focos estratégicos y estar apalancados en habilidades que tenemos en la empresa; no se trata de apoyar cualquier iniciativa".

El 2010, al comenzar el programa se seleccionaron 10 ideas susceptibles de generar nuevos negocios para la compañía. "Teníamos hartos proyectos en carpeta que ya habíamos discutido en más de alguna oportunidad, pero que en el día a día se habían diluido", recuerda Montt.

La selección de los emprendedores se realizó por invitación luego de  un sondeo a nivel de jefaturas. Los candidatos fueron entrevistados por el gerente general, quien los invitó a participar del desafío. Lo interesante es que muchos de ellos no venían del área comercial, sino más bien de áreas más técnicas o duras, como operaciones, y que desarrollaron nuevas habilidades al estar expuestos a este reto.

Cada intraemprendedor tiene un "sponsor" o mentor que lo guía y le aporta su experiencia y a quien puede acudir en forma regular. Una vez al mes se reúne  el Comité de Innovación, donde participan todos los intraemprendedores, sponsors, gerente de Nuevos Negocios y gerente general. En esta instancia se revisan los avances de proyectos y se genera un feedback de la primera línea hacia cada uno de los proyectos.

PROYECTO CALEFACCION C3-D
De los 10 proyectos que partieron el 2010, sólo cuatro fueron descartados. Tres están implementándose y los restantes están en fase de  piloto. El primero en materializarse fue Calefacción C3-D, que generó la miniestufa con el cilindro de gas de dos kilos.

Sergio Rodríguez, subgerente de procesos críticos, lideró este emprendimiento. La pregunta inicial fue ¿cómo dar una solución de calefacción a los segmentos donde la parafina ha reinado durante tantos años? Para responderla se adentraron en el mundo de sus consumidores. Hicieron entrevistas en profundidad y detectaron que para ese segmento era un imperativo adquirir el combustible semanalmente y por un monto cercano a $ 2.500. Fue así como nació la idea del pequeño cilindro.

Sergio viajó dos veces a China para contactar proveedores. Además, hicieron una alianza con una empresa chilena de amplia trayectoria que fabrica y distribuye estufas. Ellos se encargaron de la certificación de la estufa, del soporte, la garantía y el respaldo. La proyección de venta de la "Mini Thermax" para este 2011 es de cuatro mil unidades y, además, esperan poner en el mercado otras dos estufas, que llegarán a fines de mayo. Una competirá con las Toyotomi y otra espera satisfacer una demanda en el segmento C2.

Este 2011 se vienen nuevos emprendimientos, pues Gasco tiene seis proyectos más en su portafolio, en áreas tan diversas como  agricultura, minería y transporte. Si todo funciona según lo planeado, se logrará el desafío de crecer aceleradamente y, de paso, potenciar las habilidades emprendedoras de varios colaboradores.

EXTRACTO DE LA CLASE: ADMINISTRANDO EL CRECIMIENTO
No sólo los seres humanos evolucionamos, las empresas también lo hacen, obedeciendo a sus particularidades y a su entorno.

Cuando una compañía comienza a operar, generalmente la oportunidad que persigue aún no está muy clara.

Los emprendimientos generalmente fracasan por no lograr caja para pagar, más que por escoger una estrategia insuficiente. Por ello, es mejor enfocarse en implementar una estrategia que permita ganar una posición en el mercado, más que buscar la mejor estrategia posible de largo plazo. En el corto plazo, el principal reto es sobrevivir.

Durante el crecimiento de una empresa el ritmo se acelera y el esfuerzo no es suficiente, ahora el principal reto es construir una organización. La empresa necesita transformarse para enfrentar el mayor nivel de operaciones.

En la etapa de consolidación la empresa ha adquirido una posición de mercado en la que es difícil seguir creciendo rápidamente.

Las nuevas ganancias vendrán por mejoras en los productos y procesos o por la creación de nuevas oportunidades de negocios.

Estas dos alternativas generan un dilema: un peso invertido en mejorar los productos tradicionales puede traer mayor rentabilidad de corto plazo, pero menor rentabilidad de largo plazo, que un peso invertido en un nuevo negocio.

El dilema no es sólo de rentabilidad, sino también de estilo de gestión: la estructura y cultura de una empresa enfocada en eficiencia e innovaciones marginales es más rígida que la de una empresa que debe navegar las turbulentas aguas de los nuevos negocios.

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