La naturaleza del cambio organizacional
Curso: Gestión del Cambio Organizacional

Al abordar realidades organizacionales en el mundo actual, resulta significativo todo lo relacionado con la capacidad de adaptarse a un entorno dinámico e incluso de liderar procesos de cambio. Ello, debido al desalineamiento entre la conducta esperada y la efectiva en un contexto de cambios y a la emergencia de resistencias activas a estos procesos.

Ciudadanos empoderados

¿Por qué toma tanta fuerza este tema en la actualidad? En el texto Funky Business, J. Ridderstrale y K. Nordström plantean que vivimos un cambio sociocultural significativo, marcado por el creciente acceso a la información por parte de los ciudadanos, quienes a partir de las plataformas digitales, tienen más medios para influir, apoyar o criticar una cierta realidad. Ellos señalan que “el estúpido, leal y humilde cliente, empleado o ciudadano, ha muerto…”; “los votantes desafían a los políticos; los subordinados, a los jefes; los estudiantes, a los profesores; los pacientes, a los doctores; los niños, a sus padres; los clientes, a las empresas, y las mujeres, a los hombres... Es un cambio de poder. Ahora, el poder está en manos de la gente”.

Esta tendencia contrasta claramente con la tradición del devenir organizacional, tan reforzado por la influencia de Max Weber, en su concepto de búsqueda de la uniformidad y la estandarización mediante el ejercicio de la autoridad. Ello supone que lo adaptativo es que los integrantes de la organización adhieran incondicional e invariablemente a las pautas prescritas, limitándose a ejecutarlas. Sin embargo, existe evidencia suficiente de que las organizaciones ya no son tan estables, predecibles e impermeables a su entorno. Hoy enfrentan cambios vertiginosos, tanto en el contexto externo como interno.

Lo complejo de esta situación es que existe amplio reconocimiento de la brecha de habilidades que tienen profesionales y técnicos para manejarse ante estas nuevas realidades. Tal como lo reconoce un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo realizado en tres países –incluido Chile- en 2012, el 88% de las firmas enfrenta un déficit de “habilidades blandas” en trabajadores, especialmente en las nuevas generaciones. Entre los puntos de mayor déficit se señalan las habilidades socioemocionales, tales como la responsabilidad, la capacidad de adaptación y una forma de relación que priorice el respeto mutuo.

La mayor parte de los ejecutivos entrevistados reconoce que las habilidades que más se requieren son las más difíciles de encontrar. Quienes egresan de instituciones de educación tienden a contar con herramientas concentradas en lo técnico y cognitivo, mientras que los desafíos adaptativos demandan habilidades de autoliderazgo y conexión emocional con otros.

Efectividad más allá de lo técnico

Lo anterior puede resumirse en la analogía de la bicicleta (ver infografía). Si pensamos en el funcionamiento de ambas ruedas, claramente la trasera tiene que ver con la tracción, que se traduce en movimiento, mientras que la delantera aporta dirección y estabilidad. En términos organizacionales, la rueda trasera representa las competencias técnicas. Se requieren conocimientos y habilidades específicas para ponerse en movimiento; por ejemplo, con pura buena actitud y voluntad difícilmente alguien se desempeñará como se espera en un departamento de contabilidad o logística, pero todo ese conocimiento debe encausarse adecuadamente con habilidades socioemocionales que aportan mirada sistémica y flexibilidad. Ello equivale al aporte de la rueda delantera en la bicicleta. Por más energía que se disponga, ella tiene que apuntar en la dirección correcta y aportar equilibrio a quien conduce.

En este contexto es imperativo explorar diferentes miradas del fenómeno del cambio organizacional, abordando modelos y conceptos orientadores para liderar procesos de transformación efectivos y consistentes. Ello supone profundizar en todo lo vinculado con la “rueda delantera”, aquellas capacidades que aportan conciencia sistémica a los procesos de cambio y se hacen cargo de la complejidad que implica considerar las necesidades, temores, expectativas, sueños, motivaciones y diferencias propias de cada persona. También involucra contar con claves para interpretar el contexto en que operamos.

¿Cuál es la mejor estrategia para movilizar un cambio voluntario?

Operemos bajo el supuesto de que usted quiere generar un cambio voluntario en una persona, desde un punto inicial “A” a otro muy distinto, “B”. La persona está cómoda en A, lo conoce, es controlable y poco amenazante. B representa lo desconocido, que demanda esfuerzo e implica riesgo. ¿Como movilizar un real deseo de cambio en este escenario?

Lo primero sería presentar a la persona los beneficios de B, aquellas ganancias significativas que son más poderosas que sus temores y aprehensiones. Esta idea es correcta y puede funcionar, con un acento especial en que los beneficios sean significativos para la persona que se debe mover, no sólo para el observador. Este principio es complementario con uno que opera a la inversa, que sería exponer a la persona el riesgo, costo o perjuicio de permanecer en A. En este caso no hay claridad del logro de estar en B, sino que se enfatiza la necesidad imperiosa de dejar la situación actual. En esta estrategia es igualmente importante conectar con los costos que sean relevantes para la persona, en función de sus intereses y valores.

Puede ocurrir que ninguna de las dos estrategias anteriores sea suficiente. Aún reconociendo los costos de no moverse o los beneficios de hacerlo, alguien puede preferir el status quo, simplemente porque siente que no puede moverse, que no es capaz de lograrlo. Lo que faltaría en la ecuación sería disponer de “recursos” en su sentido más amplio: habilidades, personas que orienten, información, recursos técnicos y materiales, planes, retroalimentación del grado de avance, entre otros. Estos principios básicos para movilizar el cambio pueden marcar de forma significativa la manera en que se planifica y ejecuta un proceso de cambio.