Electro Chile, es una compañía multinacional de servicios de consultoría energética, la cual lleva 20 años trabajando en el rubro hidroeléctrico. Siempre ha contado con trabajadores muy competentes que están dispuestos a darlo todo por la compañía y el sello característico es la relación horizontal y cordial entre los consultores y los jefes.

Un ambiente que hacía muy difícil que surgieran conflictos, y los que habían eran resueltos de forma directa y sin rencores. Además, las personas que ingresaban a la compañía tenían la posibilidad de desarrollar una ascendente carrera mediante una formación basada en el aprendizaje constante. Un escenario que cambió bruscamente cuando ingresó a la empresa Santiago González.

El recién llegado ejecutivo, era ingeniero especialista en impacto ambiental de proyectos energéticos. El trabajo que llegó a desempeñar no era muy conocido en Chile y requería de conocimientos específicos. Santiago se caracterizaba por adecuarse rápidamente a las necesidades del negocio en términos de resultados y relación con el cliente y por cumplir siempre con las tareas que se le encomendaban.

¡NO QUEREMOS TRABAJAR CON EL!
Electro Chile es una empresa global. Y como tal, se rige por algunas normas de su casa matriz.
Dentro de esas reglas, hay una que exige que los consultores de categoría gerencial deban ir rotando equipos de trabajo y así entrenando consultores en cada proyecto.

Fue en este contexto que Santiago comenzó a tener gente a su mando. En un inicio, los consultores, que podían elegir quien fuera su "tutor", se peleaban aquel puesto. Los trabajadores sentían curiosidad por su trabajo y veían en él una gran oportunidad de aprender cosas nuevas.

Sin embargo, con el paso de los días, algo comenzó a suceder. Nadie quería trabajar con él; argumentaban que no tenía liderazgo, que no comunicaba claramente y que no era bueno para trabajar en equipo.

Hechos que no parecieron importarle a Santiago, quien siguió trabajando solo, sin prestar mucha atención a las personas que tenía bajo su tutela. Siempre se quedaba hasta tarde trabajando y al no haber una comunicación fluida, los empleados a su cargo no se programaban. Su equipo no sabía a qué atenerse y sólo terminaban haciendo trabajo administrativo. Además, muchas veces salían de su jornada laboral pasada la medianoche.
Acción, reacción

Tras todos estos acontecimientos, en Electro Chile comenzaron a preocuparse. Y bastante. En la empresa de consultoría energética decían que no querían perder a Santiago por su enorme capacidad, pero si  la situación seguía así, había que despedirlo. En este sentido, los socios de la consultora se empezaron a dar cuenta del problema y tomaron decisiones.

Una de ellas fue tomar a un coach para que desarrollara en Santiago las habilidades que no poseía y que eran necesarias para su puesto de trabajo. Para ello se hizo un diagnóstico general, que demostró que las personas que habían trabajado con Santiago el último año estaban descontentas al no poder seguir avanzando en su aprendizaje y por el nulo liderazgo del ejecutivo.

Asimismo, el sistema de evaluación de competencias hacía notar que algunas capacidades consideradas como prioridad en la organización estaban muy debajo del nivel aceptable. En términos generales, él salió muy mal evaluado por parte de sus pares y equipo de consultores que tenía a su cargo. Sin embargo, a nivel global, los socios de Electro Chile no lo evaluaron tan mal como se esperaba.

Esta incongruencia, tenía su razón de ser. El departamento de recursos humanos local dio cuenta de una falencia en la evaluación global. Esta no poseía todos los ítems en los cuales el ejecutivo había sido mal evaluado y por ello hubo algunos aspectos que no reflejaban las falencias en su trabajo. En especial, se había dejado afuera las habilidades para trabajar en equipo.

Llamaba la atención la autoevaluación que hacía Santiago de su desempeño. El sentía que el trabajo con su equipo era positivo, y que nunca había tenido un gran problema con nadie. Además argumentaba que en aspectos fundamentales como poseer visión de negocio, orientación  al cliente y una buena relación con los actores claves del rubro energético, no tenía conflictos y que había logrado formar una importante red de contactos.

Pero el problema estaba en su liderazgo. No sabía delegar ni dirigir. Aspectos que atentaban contra su labor de formar consultores de manera óptima y obtener buenos resultados. Al ser poco claro en los objetivos, las personas que trabajan con él, no sabían qué hacer. Santiago nunca les entregaba feedbacks y no enfrentaba los conflictos.

Sin embargo, con la labor de coaching que Electro Chile empleó en Santiago, este comenzó a mejorar en aspectos técnicos y poco a poco fue cumpliendo sus objetivos. Fue desarrollando y potenciando los recursos donde estaba débil y pudo mantenerse en la empresa obteniendo excelentes resultados en las evaluaciones de objetivos y avanzando en cada evaluación de competencias.

¿QUE SON LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS?
Para ser un buen líder no se necesita nacer con una personalidad concreta o rasgos determinados, pero sí es crucial ser capaz de adaptarse a las necesidades de cada situación y de cada colaborador.

Sin embargo, hay ciertas competencias directivas o características que se pueden adquirir y que ayudan a un jefe a dirigir a su equipo de la mejor manera.

Cuando hablamos de competencias nos referimos a comportamientos observables y habituales que conducen al éxito en el desempeño de una función o tarea.

Aunque las competencias relevantes siempre dependerán de la organización en particular y de los puestos específicos, se pueden distinguir tres dimensiones de competencias directivas: de negocio, interpersonales y personales.

Las competencias de negocios son aquellas que se dirigen al logro de una mejora económica para la empresa. Dentro de esta dimensión hay varias competencias importantes,  como visión de negocio, visión de la organización, orientación al cliente, gestión de recursos, negociación y networking.

Estas competencias de negocios son una condición necesaria, pero no suficiente para alcanzar el éxito en la función directiva. Es por ello que se hace imprescindible conocer y entender las dimensiones interpersonales y personales de las competencias directivas.

Las competencias interpersonales son aquellas que permiten el desarrollo de las capacidades de los colaboradores. Algunas de estas competencias son comunicación, gestión de conflictos, empatía y carisma, delegación, coaching, y trabajo en equipo.

Finalmente, las competencias personales permiten desarrollar la confianza y la identificación de los colaboradores. Se refieren a aquellos aspectos del autoliderazgo que promueven el profesionalismo y la ejemplaridad del ejecutivo. Dentro de esta categoría, destacan las competencias de iniciativa, emprendimiento, gestión del cambio, ambición, optimismo, autocontrol, equilibrio emocional, autoconocimiento, autocrítica, aprendizaje, gestión del tiempo, gestión del estrés y, quizás la más importante, la integridad.

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