Si le preguntaran si ha jugado con Lego, probablemente no le costaría responder, incluso sin necesidad de recordar la infancia. La marca, sus ladrillos y sus beneficios para el aprendizaje son conocidos en todo el mundo. Lo que no todos saben es que la empresa de juguetes más grande del planeta, más que gigantes como Mattel y Hasbro, hace una década estuvo al borde de la quiebra.

Lego fue fundada en 1932 en Billund, Dinamarca, por Ole Kirk Kristiansen, dueño de un taller de carpintería que la llamó así al unir dos palabras danesas (LEg y GOdt) que significan jugar bien. Hoy, sigue en manos de la familia, siendo su principal accionista Kjeld Kirk Kristiansen, nieto de Ole. Al año vende US$ 5,4 billones y en 2015 tuvo US$ 1,3 billones en utilidades. Sus oficinas más importantes están en Enfield (Estados Unidos), Londres (Reino Unido), Shanghai (China) y Singapur.

Pero el negocio no siempre fue próspero, y el factor común en esa historia ha sido la apertura hacia una innovación permanente, a riesgo del fracaso. Lego comenzó con juguetes de madera y se mantuvo así hasta el fin de la Segunda Guerra Mundial, cuando su fundador tomó una decisión comercial que marcaría el rumbo de la firma hasta hoy: novedosa para su tiempo, compró una máquina de inyección de plástico para fabricar juguetes, siendo la primera empresa del país en hacerlo. Las ventajas productivas que generaba elevó la competitividad de la firma, permitiéndole no sólo ampliar su portafolio de productos, sino también exportar artículos de madera y plástico con las primeras formas similares a los ladrillos Lego (bloques de plástico interconectables).

El nuevo orden

El salto hacia el gigante actual lo dio Godtfred, hijo de Ole, en los 50. Un vendedor le comentó del desorden de las jugueterías, dado que los productos no tenían  forma de organización, y su respuesta fue la creación del Sistema de Juego Lego, basado en la confección de formas con las piezas de ladrillo que hoy conocemos. El éxito comercial fue inmediato y la firma se amplió a la captura de nuevos segmentos etarios y dejar atrás el negocio de nicho.

Entre los 70 y 80, con un portafolio amplio y demandante, la firma se caracterizó por la excelencia operacional y  control de primera línea por parte de Godtfred, quien visaba toda la cadena de producción: un nuevo producto, ladrillo y hasta los colores. En 1979, Kjeld Kirk Kristiansen, nieto de Ole, fue nombrado CEO y presidente del directorio.

La caída del Muro de Berlín, en los 90 elevó significativamente la demanda por sus productos, holgura que la empresa aprovechó para trazar un plan de negocios a mediano plazo, graduando su oferta y planificando a cinco años las metas de venta. Expandieron la marca hacia otros productos y entraron a otras industrias para competir con marcas de la talla de Disney.

Así, en 1996 fundan en Inglaterra el parque temático de diversiones Legoland; luego, el sitio www.lego.com, para comercializar videojuegos, y amplían la marca hacia vestuario infantil y relojes. Concentran la cadena de producción y distribución, evitando proveedores y licencias de la marca.

Sin embargo, con el foco en el armado rápido para potenciar la etapa de juego, las piezas Lego se fueron complejizando y eso castigó a la empresa. En 1998 cerró con la primera pérdida de su historia.

Etapa de cambios

La crisis motivó cambios sustanciales. Llega Poul Plougmann, un  ejecutivo conocido por arreglar empresas en crisis, con el foco en lograr un negocio más flexible y capaz de responder al cliente. Comienzan las ventas on line y en tiendas propias en Europa y Estados Unidos, e implementan un programa de rotación de ejecutivos cada seis a 12 meses. Obtienen la primera licencia para lanzar Lego Star Wars TM y la operación se traslada de Billund a otras locaciones, en especial a República Checa.

Pero siguen en picada, con un portafolio de 11.000 tipos  de piezas y ventas en baja. Kristiansen decide capitalizar a la empresa y deja el cargo de CEO en 2004, para dar paso a una nueva administración.

Jørgen Knudstorp asume el cargo y presenta al directorio una estrategia para levantar a Lego en siete años y tres etapas: Manage for Cash (2004-2005), Manage for Value (2006-2008) y Manage for Growth (2009 en adelante). El plan se anclaba en la marca, las piezas, la forma de jugar y la comunidad Lego.

Externalizó la fabricación de elementos no críticos (no ladrillos), redujo la cartera de productos y vendió Legoland. Salvada la empresa, en 2006 redefine la forma de innovar y cinco años después los nuevos productos representan el 50% de los SKU (Stock-Keeping Units) y casi 70% de las ventas.

El nuevo modelo de innovación considera al cliente, pero también la complejidad y posibilidad real de llevar los productos al mercado. Se crean dos áreas de diseño.  De Desarrollo de Producto y Marketing, a cargo de la innovación incremental (construir sobre productos existentes para mantener su atractivo) y de Future Lab, basada -en buena medida- en encuentros  colaborativos con amantes de Lego a nivel mundial. La firma lanza sus propios personajes, como Ninjago y Legends of Chima, y en 2014 produce su primera película. A la fecha ha recaudado US$ 470 millones y le han sucedido series, otros filmes y videojuegos.