Liderar = distribuir

Como hemos visto en las sesiones anteriores, un director no puede por sí solo lograr impactos significativos o hacerse cargo de la complejidad de un establecimiento escolar. Además, cuando un buen liderazgo depende de una sola persona, organizaciones completas pueden sufrir importantes tropiezos si el líder se retira o pierde visibilidad. Visto así, para liderar es indispensable distribuir influencias.

Concretamente, para J. Spillane (1999;2007) el mejoramiento escolar requiere de una experticia distribuida, en virtud de influenciar en la motivación, conocimiento, afecto y prácticas de los miembros de la organización escolar.

En Filadelfia, siguiendo estas premisas, ejecutamos desde el Centro Penn para el Liderazgo Educacional, apoyados por la Fundación Annenberg, el proyecto Construcción de Liderazgo Distribuido en el Distrito Escolar de Filadelfia. Trabajamos con 16 escuelas cuyos equipos directivos se habían visto modificados recientemente, preparando a nuevos directivos y profesores para funcionar en equipos de liderazgo instruccional distribuido.

Para fomentar el cambio al interior de las escuelas, es importante seleccionar, entrenar y apoyar a los miembros que formarán parte del equipo, para que luego desarrollen la práctica colaborativa y normas orientadas a la mejora instruccional.

En la medida en que los docentes integrantes del equipo son empoderados y desarrollan habilidades para trabajar con otros, van comprometiendo a diversos subgrupos, y se convierten en catalizadores del cambio. Comparten sus experticias y fomentan el desarrollo de nuevas normas en y por el staff docente. Tanto las capacidades como las normas se expanden, logrando en todo el establecimiento una visión de mejora en la enseñanza y el aprendizaje de los alumnos.

Durante la ejecución de nuestro proyecto, observamos diversas claves: por un lado, el apoyo del director es esencial para la conformación exitosa de equipos escolares de liderazgo distribuido, y por otro lado, el apoyo de los responsables centrales -equiparables a los sostenedores locales- no fue determinante en este caso. Más allá de si cada intervención fue apoyada externamente o no, todas las iniciativas se mantuvieron y prosperaron. En otras palabras, es posible generar y mantener este tipo de cambios internamente.

Asimismo, el liderazgo instruccional distribuido requiere de una buena planificación curricular para funcionar. Dado que no necesariamente el equipo hace esta planificación, lo relevante es habilitar a cada miembro para implementarla.

Finalmente, es central contar con algún instrumento de seguimiento y monitoreo. Nosotros utilizamos planes de acción creados en los establecimientos, como complemento de los planes de mejoramiento y estratégicos determinados por los sostenedores. Estos planes enmarcaron los focos del esfuerzo, permitieron cristalizar los conocimientos e intenciones, y monitorear el progreso.

Igualmente, esta iniciativa nos permitió comprobar que el liderazgo distribuido puede implementarse en todo tipo de escuelas. La motivación de todos los líderes es clave para su compromiso y efectividad, siendo a su vez el entrenamiento un apoyo importante en intervenciones complejas.

Por último, los profesores pueden planear el mejor desarrollo profesional en el contexto de su propia escuela, trabajando juntos para direccionar los asuntos y desafíos escolares. Es posible encontrar líderes docentes muy efectivos y, las más de las veces, ya bien desarrollados en cada escuela, para lo cual es necesario observar y valorar sus capacidades.

Tomando en cuenta la experiencia de Filadelfia, la invitación es a pensar y fomentar un liderazgo distribuido en cada escuela, identificando a quienes ya presentan capacidades y competencias de liderazgo, desarrollando las propias y de otros, y, en definitiva, trabajando conjuntamente los desafíos de gestión escolar. Es clave entender que sumando colaborativamente a actores comprometidos y capaces, adaptando localmente algunas sugerencias generales, retomando las fortalezas y superando las debilidades de los liderazgos individuales, obtenemos una fórmula para buenos resultados.

LIDERAZGO Y EMPATIA
Francisca Lizana (23) pudo haber estudiado Derecho -que es lo que todos, excepto su familia, le aconsejaban-, pero optó por seguir su vocación y ser profesora. Fue en sexto básico cuando comenzó su interés en ello, gracias a una maestra muy apasionada con la enseñanza. Hoy, cuando Francisca cursa su último semestre de Pedagogía General Básica, dice que con profesores buenos no basta: "Muchos de ellos son excelentes y tienen ganas de generar cambios. Pero un profesor solo no puede. Debe formar parte de una comunidad que busca mejorar como institución. Y es el director el encargado de dar los soportes e incentivos para que esto ocurra".

Para Francisca, el director es quien motiva a todos los integrantes a valorar su rol y proponer soluciones a los problemas. "Hay elementos extrainstitucionales que no se pueden manejar. Pero sí lo que ocurre intraescolarmente. Y es clave que el director lidere los procesos".

Para hacerlo, plantea, es importante que el director desarrolle la empatía: "Ponerse en el lugar de los distintos actores que conforman una comunidad educativa: qué sienten, qué piensan y qué desean. Empatizando con otros es posible liderar mejoras que impacten, que se valoren, que involucren a todos los actores y que sean bien recibidas".

Por ello, lo que espera Francisca es de los directores es que conozcan cómo se enseña y qué dificultades se dan en el proceso educativo. "Espero un director abierto a cambios, que no le tema a innovar. Y para ello es fundamental crear instancias para la reflexión y valoración del rol de los directivos escolares y formar líderes jóvenes para la educación".

DEL LIDERAZGO TRADICIONAL AL DISTRIBUIDO
El liderazgo tradicional y el liderazgo distribuido presentan características diferentes y si una organización busca transitar de un estilo a otro, se pueden observar diversas fases de reconfiguración de roles:

Fase 1: Existe una cadena tradicional de mando, en la que el líder se encuentra separado y sobre el equipo de trabajo.

Fase 2: El líder se ubica al centro del equipo, aunque todavía existen diferencias entre sus responsabilidades y las de los demás.

Fase 3: El líder comienza a modificar la autoridad en la toma de decisiones, incorporando a otros miembros del equipo. Estos comparten las responsabilidades del líder, quien a su vez alienta la comunicación, colaboración y trabajo en equipo.

Fase 4: Se profundiza la anterior, desarrollando el líder y los miembros del equipo confianza en la toma de decisiones y autoridad compartidas. Los miembros asumen aún más responsabilidades y el líder sigue fomentando prácticas claves.

Fase 5: Ya es posible hablar de liderazgo distribuido. El líder ya no se encuentra al centro, sino que forma parte del equipo, y existe una mayor interdependencia entre todos. Ha delegado responsabilidades y decisiones, aumentando la autoridad del equipo.

Fase 6: Se observa un liderazgo altamente distribuido, en que los integrantes se autodirigen y el rol del líder se ha desplazado hacia otros asuntos, a pesar de que aún se preocupa por dar dirección y recursos cuando es necesario. Los miembros del equipo, a su vez, están disponibles para más responsabilidades.

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