Liderazgo que desarrolla y potencia habilidades
Curso: Gestión del Talento

Un buen líder es capaz de adaptar su estilo porque sabe que cada colaborador es diferente. Un factor crítico para determinar el tipo de liderazgo necesario en las distintas situaciones es el nivel de madurez laboral o desarrollo del colaborador, que depende a su vez del grado de desarrollo de las competencias, tanto técnicas como de gestión, necesarias para su puesto.

Éstas se pueden adquirir con ayuda del jefe, quien deberá combinar dirección (asignar tareas precisas y detalladas controlando su ejecución) con apoyo (motivación, ayuda en resolución de problemas, apoyo social y emocional), según cada caso.

De esta manera, dependiendo de la madurez del colaborador, el jefe tendrá la opción de adoptar cuatro estilos de liderazgo: Dirección, Coaching, Apoyo y Delegación.

Cuando entramos a una empresa lo hacemos con una alta motivación, pero con poca experiencia. Por esto, se necesitará un jefe que entregue las pautas necesarias para cumplir con las labores exigidas y que controle la ejecución de las mismas. Es decir, que brinde dirección al colaborador, entregándole instrucciones claras sobre qué hacer y cómo. Así, cuando el empleado tenga un mayor dominio técnico, podrá enfrentarse a tareas más complejas.

A medida que el colaborador empieza a conocer más las tareas que realiza, éstas pierden su novedad y el nivel de motivación puede bajar. Así, requerirá un apoyo más cercano de parte de su jefe, quien ahora ya lo conoce mejor y puede saber qué elementos lo motivan más. En estos casos, el jefe deberá prestarle un apoyo personal más fuerte y ayudarlo en la toma de decisiones, sin descuidar del todo la preocupación por metas y reglas claras. El empleado seguirá recibiendo dirección y apoyo a nivel técnico, pero también recibirá un alto apoyo relacional. Aquí decimos que el líder actúa como un coach o un entrenador.

Una vez que el empleado domine todos los aspectos técnicos y profesionales de su trabajo, la labor del jefe será, principalmente, preocuparse de que su colaborador esté motivado y dar apoyo en temas de gestión de personas y toma de decisiones. Este estilo de liderazgo se conoce como apoyo.

Finalmente, y sólo cuando el jefe esté seguro de las capacidades técnicas y de liderazgo de su colaborador, se podrá recurrir al estilo de delegación. En este caso, las decisiones son tomadas por el colaborador de forma autónoma. Este estilo requiere que el jefe confíe plenamente en el colaborador, tanto profesional como personalmente.

La madurez del colaborador no es el único elemento que un jefe debe considerar. El liderazgo situacional implica que siempre debemos estar atentos a la situación para adaptar nuestro estilo de liderazgo. Así, el modelo de liderazgo situacional de Cardona propone que se necesita un estilo diferente de acuerdo al tipo de decisión que enfrentamos.

Decisiones Cruciales

Hay decisiones muy importantes, donde nos jugamos el futuro del proyecto, equipo u organización. En estos casos, se espera que sea el líder quien toma la decisión final. Sin embargo, dependiendo de si la decisión es urgente o si cuenta con tiempo para resolverse, el estilo será diferente.

En el caso de las decisiones cruciales y urgentes, el estilo de liderazgo será autoritario. Es el jefe quien debe resolver y debe hacerlo en forma rápida. En estos casos, que suelen darse en situaciones de crisis, la organización espera un liderazgo decisivo y que muestre el camino.

En el caso de las decisiones cruciales, pero donde se cuenta con tiempo para tomar la decisión, el estilo de liderazgo recomendado es el consultivo. Aquí, el líder recoge toda la información, opiniones y recomendaciones de quienes puedan aportar a la solución, pero finalmente es él quien resuelve.

Decisiones No Cruciales

Muchas de las decisiones que se toman en una organización no implican un gran riesgo para el futuro de éstas ni de los proyectos o equipos. En este tipo de situaciones, la decisión se puede delegar y permitir que sean los colaboradores quienes resuelvan. Nuevamente, el estilo de liderazgo recomendado dependerá del tiempo disponible.

En el caso de las decisiones que no son cruciales y donde hay tiempo para resolver, el estilo de liderazgo será participativo. Estas situaciones representan la gran mayoría de las decisiones que se toman en una organización en tiempos normales. Aquí, el jefe delega la decisión en las personas que trabajan directamente en el tema, reforzando su autonomía y motivación. Este proceso es clave para el desarrollo profesional de los colaboradores. En caso de error, dado que no son decisiones cruciales, el costo es bajo y el beneficio en de aprendizaje puede ser muy alto.

En el caso de las decisiones que no son cruciales, pero son urgentes, se recomienda un estilo de liderazgo democrático. Así, el jefe puede presentar algunas alternativas y serán los colaboradores quienes decidan en forma rápida. Al dar poder de decisión a sus colaboradores, aumenta el compromiso y la participación de los empleados, lo que además facilita la implementación de la solución.

¿Podría dar un ejemplo de un estilo de liderazgo inadecuado?

Imagine que una empresa contrata a un nuevo jefe de proyectos. Se trata de un profesional joven con excelentes recomendaciones y buenos antecedentes de su trabajo anterior. Además, pasa por una estupenda entrevista en la que demostró estar muy motivado para el trabajo.

En vista de tan buenas referencias, de inmediato se le encomendó un gran proyecto: encargarse de una iniciativa destinada a satisfacer el pedido de importantes clientes de la empresa. Su jefe siempre se consideró muy abierto y considerado con sus colaboradores. Se siente orgulloso de confiar en sus trabajadores y delegarles responsabilidad para que se desarrollen como profesionales.

Sin embargo, a poco andar, el nuevo jefe de proyectos comenzó a tener dudas sobre cómo realizar su tarea. No estaba seguro dónde buscar la información necesaria y cuándo era apropiado informar de los avances a los clientes. Por este motivo se acerca a su jefe. Él, muy confiado, le señala que es él quien tomará las decisiones más apropiadas, pues confía en sus habilidades y lo considera muy preparado. Sin embargo, ante esta respuesta, el nuevo colaborador comienza a sentirse muy inseguro.

Un importante cliente pide una reunión y el nuevo jefe de proyecto se encarga de exponer la presentación. Está presente su jefe y no puede creer lo desilusionados que están los clientes y la cantidad de errores que comete. ¿Cómo era posible que un profesional tan preparado cometiera tantos errores? Muy frustrado, el jefe refrenda su pobre desempeño y le llama la atención por no haberle dicho que no estaba tan preparado como se suponía. Por su parte, el novato queda devastado y sintiendo que no sirve para el trabajo, que no era lo suficientemente bueno o inteligente.

En este ejemplo, el jefe optó por un liderazgo suave, abierto, entregando confianza en su flamante contratación. Sin embargo, nunca entendió que el nuevo jefe de proyecto necesitaba un guía, alguien que fijara las directrices de sus responsabilidades. Así, el nuevo jefe de proyectos renuncia, pensando que no tiene las capacidades, y el jefe se frustra, pensando que eligió mal, cuando el verdadero error estaba en la forma de liderazgo.