Liderazgo y autoridad

Tal como hemos definido, el liderazgo tiene que ver con lograr la adaptación del sistema social (y nosotros como parte de él) en situación de incertidumbre, para restaurar el equilibrio o llevarlo hacia uno mejor. Es decir, ocurre cuando las respuestas, y a veces también los problemas, son desconocidos y requieren aprendizaje.

De la autoridad, en cambio, las personas esperan dirección, protección y orden: dirección hacia un objetivo concreto y conocido; protección de las amenazas y orden en cuanto a normas que definan las alternativas de acción frente a los escenarios posibles. Y las respuestas correctas, por definición, sólo pueden venir de quien las conoce, ya sea por su experiencia o competencia y ocurre en escenarios conocidos o dentro de nuestra zona de confianza (comfort zone).

LIDERANDO CON AUTORIDAD
Si el liderazgo tiene que ver con hacer preguntas antes que dar respuestas, desproteger al sistema para que perciba las amenazas, exponer el conflicto o permitir que emerja, ¿qué tiene que ver con autoridad? Nada y todo. Pues la autoridad permite que el liderazgo ocurra, pues tiene el poder para concentrar y dirigir la atención sobre los asuntos que deben abordarse, evitando así que diverjan hacia cosas adjetivas e irrelevantes. En lugar de acaparar la atención y el trabajo, la autoridad debe dejar de hablar y así dar la oportunidad para que los supuestos sobre los que descansa la organización o un equipo de trabajo puedan salir a flote y ser desafiados.

La mayoría de las veces operamos en equilibrios relativamente estables y ejercemos autoridad más que liderazgo. Si conocemos la respuesta, debemos darla de manera clara, rápida y precisa a quien corresponda. Asimismo, es fundamental reconocer cuándo estamos frente a situaciones nuevas o desafíos desconocidos. En estos casos debemos dejar de ejercer el rol ordenador que se espera de nosotros y abrir espacios para que el liderazgo ocurra. En otras palabras, dejar el rol de controlar lo conocido y abrir paso a la orquestación de lo incierto.

Lo anterior suena fácil, pero no lo es. Tal como lo dijera Maquiavelo hace 500 años, "no hay materia más delicada ni peligrosa de conducir, ni más incierta de lograr, que liderar el cambio. El que innova, tendrá como enemigos a todos aquellos que están cómodos con el orden establecido y sólo un tibio soporte de aquellos que podrían estar mejor. Tibio por el temor a adversarios que tienen el poder de su lado y por la incredulidad humana que nunca aceptará nada nuevos hasta verlo demostrado por los hechos".

LIDERANDO SIN AUTORIDAD
El liderazgo sin autoridad no es una ilusión. Pensemos en Gandhi, Martín Luther King o Alberto Hurtado. Todos ellos, sin ostentar ningún puesto de autoridad, produjeron cambios importantes. Su estrategia implicó desafiar el statu quo y sus normas implícitas, generar cercanía, mostrar las contradicciones de la sociedad y atreverse a generar la tensión que el sistema necesitaba.

Las ventajas del liderazgo sin autoridad están muy relacionadas con las desventajas del liderazgo con autoridad. Esto, porque el primero no tiene tantas expectativas que satisfacer: puede desviarse de la norma con más facilidad, presionar con fuerza sobre un problema en particular, despreocupándose del resto, y puede gozar de mayor cercanía con quienes deben hacer el trabajo adaptativo. 

Las organizaciones deben proteger las voces de liderazgo sin autoridad. Las personas que se vean expuestas a generar cambios hacia arriba, deberán desafiar la autoridad y la forma en que se hacen las cosas. En la nueva economía hay que abrirle espacio a la disrupción y al pensamiento crítico. De otra forma no se puede innovar. Quien no lo entienda así, pierde perspectiva y visión de contexto.

PARA TENER EN CUENTA...
La orquesta Orpheus fue fundada en 1972 por el cellista Julius Feifer y un grupo de músicos de cámara, quienes aspiraban a interpretar un repertorio orquestal sin un conductor. Es así una organización autogobernada.

Se instala habitualmente en escuelas secundarias o recintos universitarios de Manhattan a ensayar, para que los estudiantes puedan observar de primera mano cómo se utiliza el consenso y la colaboración para superar las diferencias que van surgiendo.

La clave de su continuo éxito es un conjunto de ideas sobre motivación, toma de decisiones, funcionamiento y trabajo duro tan relevantes en una empresa como en la preparación e interpretación de un concierto.

Su sistema de autogobierno y liderazgo compartido ha hecho de Orpheus mucho más que un grupo de dotados músicos. Se ha convertido en una metáfora de cambio estructural que prestigiosas compañías como Kraft o Novartis han utilizado para mostrar a sus ejecutivos un proceso de cambio creativo.

Una organización que opera sobre la base del consenso se arriesga a tomar decisiones sin personalidad, anodinas. Para reducir este riesgo, Orpheus instauró un novedoso método de ensayo: se forman grupos más pequeños, core groups, cuyos miembros cambian continuamente y ensayan cada pieza antes de que la orquesta completa trabaje la obra.

También existe la figura del "maestro de concierto", que rota regularmente y que es una especie de coach que organiza ensayos, modera debates, sugiere caminos y evita la eternización de las discusiones.

Para los miembros de Orpheus el hecho de que tanto los integrantes de los core groups como la posición de maestro de concierto vayan rotando implica un entrenamiento intensivo de liderazgo. Cualquiera puede ser líder o seguidor según el momento. Pero Orpheus no es un conjunto "sin líder"; al contrario, allí se ejerce más liderazgo que en cualquier otra orquesta.

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