Pare, mire y, sobre todo, ESCUCHE

Las teorías de la comunicación han enseñado por décadas que en el proceso comunicacional existe el emisor, quien entrega un mensaje que llega al receptor tal como se emitió. Sin embargo, lo que estas teorías han hecho es homologar lo que es legítimo para las transmisiones televisivas o radiales a la comunicación entre seres humanos.

Lo anterior podría ser correcto si consideráramos el escuchar sólo desde una perspectiva biológica. Sin embargo, más que oír con el oído, los seres humanos escuchamos, lo que tiene mucho que ver con la cultura en la cual vivimos. Nuestra definición del oír es "escuchar + interpretar". En otras palabras, los seres humanos oímos los sonidos, pero al decodificarlos, les asignamos una cierta interpretación o "significado", que está influenciado por nuestra historia, cultura, vivencias y estados de ánimo.

HACIA UN ESCUCHAR REFLEXIVO
En general, existen dos modos esenciales de escuchar. En el primero, que denominamos escuchar tradicional, la persona escucha validando o rechazando los argumentos de la contraparte: alguien tiene la verdad, y si lo que el otro dice no se ajusta a esa verdad, se descarta por falso y de inmediato se comienza a pensar cómo rebatir el argumento de la contraparte.

En este escuchar, cada vez que no estamos de acuerdo con lo que se dice surge necesariamente una controversia y una pugna por probar quién tiene la razón. Es por ello que la mayoría de las veces terminamos negociando con la idea de ver cuánto cede cada uno y si eso es suficiente para lograr un acuerdo.

Si uno lo analiza con detención, casi todas las diferencias o conflictos son problemas que surgen en el escuchar de las personas. Es más, dado que la mayoría de las controversias aparecen de este modo, no es posible separar los problemas de las personas. En negociación, esto queda demostrado cada vez que un proceso negociador, después de mucho tiempo de estar estancado, avanza súbitamente sólo porque se ha cambiado de negociador.

En el segundo modo, conocido como escuchar reflexivo, la persona escucha para descubrir dónde se valida lo que el otro dice. En este caso, escuchamos para entender. Cuando uno comprende a la contraparte, es posible saber cuál es la diferencia que nos separa, desde dónde surge y por dónde es que podemos acercarnos. Esto ocurre porque las diferencias no son tomadas como problemas existenciales, sino como posibilidades legítimas de las cuales tenemos que hacernos cargo.

Las diferencias descansan siempre en la evaluación que hacen los negociadores acerca de las circunstancias en que les toca negociar. Si la evaluación que hacen las partes coincide, la negociación es fácil. Si el diagnóstico es divergente, la negociación se torna difícil. La diferencia radica, entonces, en la evaluación que realizan las partes, fundamentalmente, a través del observar y del escuchar.

Cuando uno deja de escuchar, deja a la vez de aceptar al otro, en lugar de tender puentes con el fin de tratar de entenderlo y establecer una relación, evitando imponer una verdad. A través de preguntas como "¿Desde dónde dice lo que dice?" o "¿Por qué para él o ella lo que afirma es válido?", podemos respetarnos mutuamente, comprender que hay discrepancias y buscar puntos de encuentro.

Al igual que en otros dominios, en la negociación, tradicionalmente, se ha puesto énfasis en el hablar. Las partes se preparan con argumentos sólidos y potentes con el fin de exponerlos y de contrarrestar cualquier discrepancia que surja de la contraparte. Lo que se está haciendo, desde el punto de vista de la cultura tradicional, es describir la realidad (la postura que se considera es la correcta) y así definir lo que debe hacer el que escucha.

PARA TENER EN CUENTA
La cadena minorista de artículos electrónicos Best Buy dio la oportunidad a una alta ejecutiva de la compañía para dar un giro a su enfoque comercial.

Julie Gilbert hizo que Best Buy comprendiera el papel cada vez más activo de las mujeres en las decisiones de compra, impulsó cambios en los locales y el modelo de atención, y logró que en pocos años la empresa diera un enorme salto cualitativo.

La clave: saber escuchar las necesidades de los clientes potenciales. De esta forma, fue capaz de captar y hacer notar algo que estaba pasando inadvertido por sus colegas hombres más encumbrados.

Best Buy no se estaba beneficiando de la cada vez mayor participación femenina en el mundo de los bienes tecnológicos de consumo masivo. La cadena se orientaba -como todas sus competidoras- fundamentalmente a los hombres.

Pero era un hecho: las mujeres estaban influyendo cada vez más en las decisiones de compra. Gilbert pensó que sacarle provecho a esta tendencia iba a exigir un cambio de orientación de la compañía como un todo.

Pensaba que en lugar de limitarse a vender productos tecnológicos a clientes mayoritariamente varones, Best Buy debía comenzar a escuchar y atraer al público femenino, reflejando así la integración creciente de la electrónica en la vida familiar.

Esto implicó cambiar el emocionar de los vendedores y comenzar a escuchar a mujeres que antes no eran tomadas en cuenta. Esto significaba hacer contacto visual con ella, saludarla, preguntarle por sus películas favoritas y mostrárselas en el sistema.

Gracias a esta nueva forma de negociar, las devoluciones y los cambios de compras de home theaters efectuadas por parejas fueron un 60% inferior que las realizadas por compradores hombres en solitario.

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