Patricio Jottar, gerente general de CCU: "Perú y Ecuador son países donde siempre nos ha interesado estar"

El año 2016 fue difícil para CCU. Por cuatro razones, explica su gerente general, Patricio Jottar. Primero, las economías donde opera, Colombia, Paraguay, Uruguay, Bolivia, Argentina y Chile, crecieron poco. Segundo, la devaluación de las monedas afectó sus costos. Tercero, en 2016 se anunció la fusión entre AB Inbev y SAB Miller (ABI-SAB), dando origen a la mayor cervecera a nivel mundial, con un 30% del mercado global, lo que intensificó fuertemente la competencia. Y, por último, fue un año de mayores regulaciones en la región, en particular por el etiquetado de los alimentos en Chile.

Pero la compañía controlada por Quiñenco -ligada a la familia Luksic- y la holandesa Hei-neken está decidida a dar la pelea para seguir creciendo. Y así lo está haciendo en distintos frentes, cuenta Jottar. Respecto de la megafusión entre AB Inbev y SAB Miller, CCU ha iniciado una ofensiva legal ante las autoridades de libre competencia de distintos países de la región, donde su competidora cuenta con posiciones de mercado superiores al 90%. En esos mercados, también, están atentos a las oportunidades que se puedan generar si es que los organismos antimonopolio obligan a ABI-SAB a vender alguna de sus marcas. "Evidentemente que podríamos estar interesados", asegura el ejecutivo.

Pero las preocupaciones en el frente legal no han afectado sus planes de crecimiento. El jueves pasado, CCU informó una audaz operación: compró el 40% de la sociedad Americas Distilling Investments LLC -constituida en Estados Unidos-, propietaria de la marca de pisco peruano BarSol. La sociedad, que seguirá siendo controlada en un 60% por LDLM Investments, propiedad de los empresarios Carlos Ferreyros y Diego Loret de Mola, estará enfocada en la promoción del pisco en los mercados internacionales, no en el interno. De hecho, Jottar aclara que como CCU sí están interesados en ingresar con sus productos tradicionales al mercado peruano, pero que la plataforma para hacerlo no será la recién formada sociedad. Sin duda, una apuesta audaz, tras la cual hay un interés claro, un proyecto ambicioso: potenciar el pisco, no el chileno ni el peruano, sino el concepto, el brebaje, y disputar el mercado que hoy lideran el vodka, ron, tequila y whisky (ver nota secundaria).

¿Cómo proyectan este 2017 para CCU?

En 2017, las economías siguen estando planas; ABI sigue siendo un competidor muy agresivo, y enfrentamos riesgos regulatorios en cada una de las operaciones en las que estamos. La única buena noticia respecto del año anterior es que las monedas se dejaron de devaluar y en el margen se revaluaron un poco. En este escenario tuvimos un buen primer trimestre, con volúmenes y Ebitda creciendo 4,8% y 7,7%, respectivamente.

En cervezas, hay mercados donde su competidor, la fusionada AB Inbev y SAB Miller, tiene el control de la industria local. ¿Qué estrategia han seguido en esos países?

Efectivamente, nuestro competidor tiene participaciones de mercado muy altas. En Perú tiene en torno al 98%; en Colombia, un 98%; Paraguay, sobre el 80%; Uruguay, cerca de 95%; Ecuador, en torno al 98%; en Bolivia, 95%, y en Chile, 27%. Son participaciones de mercado realmente altas. En materia de negocios, somos constructores de marca y operadores multicategoría de bebidas, los que nos confiere una ventaja y nos ha permitido operar sobre bases de rentabilidad y crecimiento en la región. En los temas antitrust es importante entender que el mercado a mirar no es el local, sino que es el internacional, porque hoy se compite sin barreras. Por ejemplo, en el caso de las cervezas, nuestros competidores son globales, las marcas, la producción es global. Nuestro principal competidor en Chile importa más de la mitad de la cerveza que vende. Los retailers son globales. Y los consumidores también. Mirar el mercado chileno como si el tema se agotara en nuestras fronteras no es correcto. Cuando sólo se mira Chile pareciera que fuéramos los dominantes y AB Inbev el pequeño, pero cuando se mira la región, se ve que la situación es la inversa. Nosotros hemos ido a los organismos antitrust de los otros países a plantear algunas prácticas que creemos es necesario corregir para que la competencia pueda fluir de manera adecuada.

¿Qué están pidiendo en los distintos países donde han acudido a la autoridad de competencia?

Fundamentalmente, temas que ya han sido regulados en Chile. Por ejemplo, exclusividades, en Chile se permiten las exclusividades de imagen, pero no las de ventas. Otro ejemplo son los incentivos exclusorios, donde se otorga un premio al volumen de venta, que en los hechos fuerza a excluir al competidor pequeño para poder alcanzarlo. Esos criterios en Chile ya se han despejado, aclarando que son prácticas anticompetitivas, y en otros países todavía no se ha avanzado tanto.

¿Están pidiendo, también, que se obligue a AB Inbev a desinvertir en algunos países, vendiendo marcas?

Lo están haciendo las autoridades locales. Por ejemplo, en Ecuador. También estamos a la espera de lo que se diga en Argentina.

Pero hoy ustedes en Ecuador no están, ¿su idea es aprovechar la oportunidad donde a su competidor se le obligue a desinvertir?

Evidentemente que podríamos estar interesados. Si lo que se pide desinvertir es de un tamaño interesante, de una masa crítica que amerite generar una operación, por supuesto que nos interesa analizarlo. Y luego hay que mirar cuáles son los criterios en los organismos antitrust en esos países. Porque si los criterios son laxos es mucho más difícil competir que si los criterios son más estrictos.

Y en ese mapeo, en los países donde ustedes no están, ¿dónde están las mayores oportunidades para ingresar?

Más allá de la fusión de AB Inbev y SAB Miller, hoy estamos en seis países de la región -Chile, Argentina, Uruguay, Paraguay, Bolivia y Colombia- y Perú y Ecuador son países donde siempre nos ha interesado estar. Pero para eso se tienen que presentar las oportunidades.

En los países donde están dando la batalla legal, ¿cuál es más importante para ustedes?

Desde el punto de vista de nuestra estrategia antitrust, los espacios más visibles de oportunidades hoy día son Argentina, Uruguay y Ecuador. Pero nosotros no vamos a descansar hasta que la región completa tenga normas que faciliten la libre competencia.

En Argentina ustedes están peleando por quedarse con la licencia de Budweiser, que es la marca emblema de AB Inbev-SAB Miller. ¿Ve difícil esa batalla?

Tenemos una licencia hasta 2025. Tenemos que definir el futuro de la marca Budweiser y sea lo que fuere que ocurra, nosotros vamos a buscar representar ante la autoridad la necesidad de que el mercado pueda estructurarse de una manera tal que se pueda preservar la sana competencia.

Si Budweiser quedara en manos de su competencia, ¿ese equilibrio se rompería?

Naturalmente, a no ser que fuéramos compensados con algo comparable en materia marcaria.

¿Qué pasa si pierden la representación de Budweiser en Argentina, han evaluado el impacto que puede tener para las operaciones?

Si la perdemos sería muy malo para CCU Argentina.

¿Y qué alternativa les quedaría?

Estamos trabajando intensamente en el terreno legal con eso.

¿Cómo se compite en esos mercados donde ustedes tienen una participación tan pequeña?

Es difícil, pero competimos con consistencia y visión de largo plazo, y con una estrategia de multicategoría. Esto último es una diferencia nuestra respecto de los grandes competidores de la industria. El sistema AB Inbev está fuertemente concentrado en cervezas. El sistema Coca Cola está concentrado en bebidas sin alcohol. Diageo, en licores. Nosotros somos una empresa multicategoría, con foco en cervezas y bebidas sin alcohol, y con operaciones en vinos, pisco, licores y sidras. Lo sabemos hacer y esto nos confiere una ventaja competitiva, que nos ha permitido crecer rentable y sustentablemente en la región. A modo de ejemplo, en Argentina hemos subido nuestro market share en cervezas desde el 10% a más del 20% en poco más de una década y, a su vez, lideramos el mercado de la sidra con más del 40% de participación.

Pero ustedes conocen cómo es ir de menos a más, el caso de Pepsi versus Coca Cola ha sido una lucha de años por ganar participación.

Y hemos crecido bastante con Pepsi en Chile. Sabemos ir de menos a más. En el negocio del pisco partimos de cero, y hoy lo lideramos en Chile. En el negocio de los jugos de fruta también partimos desde muy abajo y hoy lo lideramos. Está en nuestro ADN construir operaciones con visión de largo plazo, rentables y competitivas, sobre la base de multicategoría en bebestibles.

¿Usted cree que algún día Pepsi va a alcanzar a Coca Cola en Chile?

Es difícil en un horizonte de plazo mediano. Pero hoy la competencia es distinta. Hace 20 años se hablaba de la guerra de las colas, entre Pepsi Cola y Coca Cola. Eso ha sido superado por el desarrollo de otras categorías. Y hoy nosotros competimos con el sistema Coca Cola, ciertamente con Pepsi, donde tenemos un 13% de participación, pero somos líderes en gaseosas no-colas, en aguas, en bebidas deportivas, en néctares, en té frío. Cuando miramos el conjunto de nuestras bebidas sin alcohol, tenemos una participación de mercado en torno del 36%. Y ahí sí que estamos bastante más cerca del sistema Coca Cola y es posible soñar con el liderazgo.

La fusionada AB Inbev y SAB Miller también está en el mercado de gaseosas, ¿esa industria no les preocupa?

Nosotros somos los embotelladores de Pepsi en Chile y nos encantaría poder serlo también en otros países, pero nos encontramos con la dificultad de que AB Inbev es el embotellador de Pepsi en algunos países vecinos, lo que nos limita el crecimiento por la vía de esa franquicia, pero no nos limita el crecimiento por la vía de tener nuestras propias operaciones de bebidas analcohólicas, como las tenemos en Uruguay, Paraguay y Bolivia, con nuestras propias marcas.

Ustedes participan de distintas industrias, ¿dónde están viendo las mayores novedades?

Si uno toma un período largo de tiempo, 2006-2016, en Chile las categorías que más crecen como industria son jugos y néctares, con un 6,7% anual; agua, un 7,2% anual, y bebidas deportivas, con 26% promedio anual. Cervezas creció un 2,6%, y las bebidas carbonatadas crecieron sólo un 0,3%. Hay un movimiento desde productos con azúcar hacia productos naturales. Esto mismo se produce en otros países. Ahora bien, nosotros estamos innovando en todas las categorías, porque hay gaps respecto de mercados más desarrollados. Por ejemplo, en cerveza en Chile el consumo per cápita es de 43 litros anuales, y en EE.UU. es de 73 litros. En néctares, en Chile es de 23 litros y en EE.UU. es de 41 litros; en aguas, en Chile es de 35 litros y en EE.UU. es de 134 litros; en bebidas funcionales, en Chile es de cuatro litros y en EE.UU. es de 50 litros. Hay muchas oportunidades de crecimiento.