Hace unos cinco años, Banco Falabella entregaba a sus clientes casi exclusivamente créditos de consumo. Hoy tiene una oferta integral de productos financieros a personas, con una estrategia basada en desarrollar una cultura de servicio con foco en la transparencia. Pero el camino no fue fácil. En ese momento, la brecha entre las expectativas de los clientes y lo que el personal en contacto (PEC) estaba habilitado a entregar era significativa, lo cual implicó no sólo el desarrollo de competencias y habilidades, sino que también repensar los procesos y sistemas del banco de cara al cliente.

En otras palabras se requería una transformación cultural. Por ello, se inició una primera etapa de mejoramiento y fortalecimiento de las áreas de soporte y de staff que duró varios meses, además de un ciclo semanal de reuniones para construir una nueva estrategia y generar las instancias para comunicarlas al resto de la organización. Se trabajó una visión y misión inspiradoras y se desplegaron valores que regirían la conducta de los colaboradores: transparencia, cercanía, confianza y vitalidad.

"EVANGELIZANDO" AL EQUIPO
La primera gran actividad se llamó "Evangelización", bajo la premisa "somos  personas al servicio de personas". Se partió realizando minitalleres con todos los trabajadores del banco. Estos talleres fueron dictados por gerentes con el objetivo de presentar la nueva propuesta en línea con el valor de la transparencia. Este paso fue muy importante para transmitir que estaban todos aprendiendo al mismo tiempo e inmersos en el mismo proyecto.

El ejercicio reveló la necesidad de poder comunicar las cosas importantes de forma abierta  y para ello se generaron mecanismos para "denunciar" o revelar  inconsistencias entre lo que se hacía y la propuesta de valor. Esto tanto a nivel de comportamientos como de procesos que pudieran estar  reñidos con los valores o con el objetivo de lograr una real cultura de servicio.

En paralelo se implementaron estrategias de marketing interno, así como actividades mensuales para que se discutieran en los equipos de trabajo. Dinámicas que buscaban apoyar la implementación de los valores y darle coherencia al cambio cultural.

Se crearon equipos que durante todo ese tiempo seguían buscando disminuir la brecha entre las expectativas del cliente y el servicio entregado, desde la perspectiva de la gestión de personas, el soporte y la vista hacia clientes.

Componente central del refuerzo y apalancamiento de la propuesta de servicio basada en los valores fue el plan de capacitación en cultura de servicio en el que participaron  todas las personas del banco. Este programa tuvo su primer ciclo en el 2009 y hoy va en su tercera versión. En él no sólo se refuerzan los conceptos clave de la estrategia, sino que además se busca generar pautas de atención y servicio enmarcadas en los valores del banco y una propuesta comercial basada en el servicio.

ENTENDIENDO EL SENTIDO
En esta misma línea, se redefinieron los perfiles de selección de personal y los procesos de reconocimiento de las actitudes de servicio  que aseguran el éxito de un trabajador en el banco. Un proceso compartido entre recursos humanos y la línea.

Todo lo anterior permitió que a los colaboradores les hiciera sentido el cambio de estrategia y no que la vieran como una imposición. La invitación fue a transitar hacia el cambio, hacia una nueva forma de hacer banca, donde los elementos centrales de la cultura se debían vivir, experimentar, ver y tocar en cada parte de la organización. Y, lo más importante, que se tuviera una visualización clara del "Sentido" del esfuerzo realizado: crear valor para las personas.

Una vez instalada la estrategia y el proceso de cambio hacia una cultura de servicio, Banco Falabella estuvo en posición de hacer una  promesa significativa a los clientes: "Hablamos mirándote a los ojos". Y la conclusión fue que si bien al principio hubo que poner atención permanente para construir esta especial cultura de servicio, esta cada vez se fue haciendo más natural y adoptada con menos esfuerzo.

En síntesis, se partió con cuatro valores que regían la conducta en el banco, luego se desarrolló una cultura de servicio con un fuerte foco en la transparencia; se cambiaron las sucursales, haciéndolas más luminosas y modernas y se modificó la imagen del banco. Todo ello para asegurarse que el cliente siempre, en toda experiencia con el banco, los perciba transparentes, convenientes, simples y comprometidos. 

EXTRACTO DE LA CLASE: ENCARNANDO UNA CULTURA DE SERVICIOS
Generar una verdadera cultura de servicio obliga a que todas las áreas se coordinen para entregar la atención que el cliente espera.

La pirámide invertida implica que las áreas directivas, de soporte y de staff de la compañía tomen sus decisiones de diseño y de gestión con plena conciencia del impacto que ellas tendrán en el PEC y en los clientes.

Para dar un buen inicio al proceso es importante recabar la mayor cantidad de información: primero acerca de los clientes y de sus expectativas, comportamiento y percepciones; luego lo mismo acerca del PEC y su entorno.

Además, es necesario reconocer las brechas socio-técnicas para poder planificar formas de disminuir las brechas existentes, no sólo como formas de implementar la estrategia, sino también como una manera de facilitar la compatibilidad brecha-recursos.

Esta compatibilidad genera en el personal de soporte comportamientos automáticos alineados a la estrategia, que ayudan a que en las zonas de contacto se consoliden comportamientos emblemáticos y distintivos del estilo de atención de la compañía.

Los dos ejes principales para desarrollar una cultura de servicios tienen que ver primero con el control y la estabilización de la brecha de calidad en un nivel que la haga compatible con los recursos disponibles por la zona de contacto, y luego con la búsqueda de una propuesta de valor/servicios distintiva que identifique a la compañía en su mercado.

Esta propuesta debe: alinearse con la estrategia; tener valor y conectarse con las inquietudes y dilemas del cliente en la compra y uso de los bienes y en su relación con la compañía; hacerle "sentido" a los empleados y utilizar competencias disponibles o cercanas; y ser compatible y deseablemente realizadora de los valores de la empresa.

Si se quiere generar una identidad de servicio, la propuesta distintiva de valor/servicio debe, entre otros, orientar los productos y servicios ofrecidos; ser determinante en las comunicaciones (internas y externas) y ser inspiradora y estructuradora del estilo de gestión de los recursos humanos.

La operacionalización de la propuesta de valor es la que va generando comportamientos característicos en las personas y formas de coordinación y de gestión homogéneos entre los diversos equipos y las diferentes áreas.

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