Presidente de Clínica Las Condes: "Hemos dejado atrás la crisis y el conflicto"

Cuatro años y medio estuvo Andrés Navarro alejado de Clínica Las Condes (CLC). El empresario renunció a la presidencia de la institución de salud a fines de octubre de 2012, poniendo fin a casi 20 años en la entidad, muchos de ellos como presidente del directorio. Su salida fue parte de una decisión de vida que había tomado tiempo antes: irse retirando, gradualmente, de sus distintos negocios. Pero su retiro terminó en abril último, cuando nuevamente se hizo cargo de la presidencia de CLC. Asumió en medio de la crisis que provocaron los errores contables por más de $ 10.000 millones que fueron informados al mercado en enero pasado.

Dice que volvió por dos razones. "Primero, siento una responsabilidad por esta importante institución, y también por amistad con todo el equipo que trabajó conmigo tantos años, un grupo grande, la mayoría médicos y también otros accionistas, que me han pedido un apoyo en un momento difícil. Me han dado el privilegio de tomar la conducción con plenos poderes y plenas facultades", cuenta Navarro, aunque confidencia que no aceptó de inmediato la invitación y que "pasamos todo el verano conversando".

Su retorno, admite, ha sido más difícil de lo que pensaba. "Para mí ha sido un poco más difícil, en el sentido de que la conducción de una institución como lo es hoy la clínica requiere de más tacto político. Y yo nunca fui un buen político, estoy aprendiendo esa parte. En el pasado me han acusado de ser extremadamente directo, lo que se opondría a ser un buen político, y acá he llegado con un discurso de que la buena política se puede hacer con mucha franqueza".

A tres meses de asumir el desafío, siente que lo más complejo ya pasó, que la crisis terminó la semana pasada, con la salida del gerente general. Ahora, subraya, CLC está dando vuelta la página. "Me invitaron a tomar este desafío como señal de unidad, lo que se ha logrado. Estamos trabajando muy bien, hemos dejado atrás la crisis y el conflicto es cosa del pasado, ahora estamos mirando hacia adelante. Siento que el cuerpo médico y todos los estamentos estamos de nuevo unidos en una sola línea", enfatiza el empresario, fundador de Sonda.

En esta nueva etapa que está comenzando, CLC está activa en proyectos. Próximamente inaugurará un nuevo Centro Médico en Peñalolén, que incluirá servicio de urgencia, consultas de especialidades, vacunatorio, toma de muestras, diagnóstico por imágenes y kinesiología. Además, puso en marcha el Centro de la Visión, con sedes en Providencia y en Camino El Alba, y también suscribieron nuevos acuerdos preferentes con todas las isapres del país, "lo que permite a los usuarios tener un seguro de salud que cubre mejor las prestaciones de la clínica", detalla con entusiasmo Navarro, quien en su primera entrevista desde que asumió la presidencia de CLC prefiere dejar para después otros temas de contingencia, como la carrera presidencial de su amigo Sebastián Piñera, y el proyecto de reforma previsional que el martes anunciará el gobierno, del que tiene mucho que decir, pues es socio de AFP Modelo.

¿Vuelve a CLC por un tiempo determinado?

Lo importante son las metas, no los plazos.

¿Cuál es su meta?

Retomar el liderazgo que la clínica ha tenido, no es que lo haya perdido, pero queremos profundizar en eso. Queremos hacer de la Clínica Las Condes una clínica de clase mundial, y ese es nuestro objetivo. Para eso tiene que irnos bien en las dos áreas principales: a la sociedad anónima y a su grupo médico, que tengamos el mejor cuerpo médico de la plaza, que la clínica tenga buena infraestructura y que institucionalmente funcione bien.

¿Por qué cree que pensaron en usted?

Estuve muchos años acá y son años que fueron buenos, entonces ahí hay un cierto recuerdo nostálgico.

¿Todo tiempo pasado fue mejor para CLC?

Hay algo de eso, pero objetivamente, en los 20 años que estuve acá construimos una historia muy buena. Y yo también tengo un buen recuerdo de esa época, le tengo cariño a esta institución y los países son grandes cuando tienen instituciones grandes. Y esta institución privada de salud es importante para Chile.

Usted fue accionista de CLC y vendió esa participación. ¿Hoy tiene acciones?

Hoy no tengo ninguna relación con la propiedad de la clínica. En este momento sería más bien un obstáculo ser accionista para hacer el trabajo que estoy haciendo. No estoy inclinado en favorecer a nadie en particular, me interesa la clínica como un todo, sus accionistas, sus estamentos internos. Me juega a favor no tener ninguna participación.

¿Qué tan distinto es ser presidente hoy?

Es un poco diferente, pero lo principal es que la clínica hoy tiene 600 médicos, cuando llegué, en 1993, tenía menos de 100. El trato familiar que había, hoy día, no es posible. Un grupo tan grande, más todos los empleados de la clínica, es una estructura bastante más institucional que familiar.

Hoy, ¿qué le hace falta a la clínica?

Tenemos todos los ingredientes, estamos trabajando con un gran sentido de unidad, se terminó la crisis y el conflicto, con algunos costos para personas, pero quedó atrás, y ahora hay una muy buena disposición a trabajar todos juntos para retomar un camino que permita transformar a la clínica en una clínica de clase mundial.

¿Qué costos generó la crisis que enfrentaron?

Hubo un costo en imagen y también costos personales, no hay que desconocer que hubo diferencias entre distintas partes.

¿Y esos roces ya están superados?

Lo importante siempre es que no queden rencores y esos rencores ya no existen. Hoy tenemos una buena convivencia. La relación con los estamentos de la clínica y con el cuerpo médico, que es numeroso, pasa por un buen momento.

¿La crisis terminó con la salida del último gerente general, Gonzalo Grebe, en julio?

Sí, fue el último eslabón. Yo lo conocía de antes e intenté que pudiéramos superar esto sin que tuviera que salir toda la plana mayor de la clínica, pero lamentablemente no se pudo.

¿Y él lo entendió?

Lo entendió, por supuesto que es doloroso, pero fue el último paso y fue necesario darlo.

¿La decisión para sacarlo fue dividida en el directorio?

No alcanzó a haber votación. Pedí que todos los integrantes del directorio hablaran y escuché todas las opiniones, y como soy un antiguo presidente de directorio, no hice votación. Hubo consenso en eso.

Trascendió que las opiniones fueron cinco a cuatro.

Hubo opiniones muy variadas, por supuesto de reconocimiento y también opiniones de necesidad de cambio. Yo no hablé, pero después de escucharlos a todos llegué a la conclusión de que había suficiente consenso hacia dónde partir, acaté esa mayoría y propuse que ese consenso se llevara adelante. Que comenzáramos esta nueva etapa con una plana superior totalmente nueva. Del directorio antiguo también salieron siete de los nueve integrantes. Estamos enfrentando este nuevo ciclo con un directorio renovado y con una plana ejecutiva nueva.

Se dijo que la salida de Grebe era del interés de la principal accionista individual de CLC, Cecilia Karlezi, y también de los médicos.

Uno puede imaginar o suponer muchas cosas, pero aquí hubo directores muy sensatos que opinaron que frente a la crisis se necesitaba una alta dirección nueva.

¿Cómo es su relación con Karlezi?

No la conozco, conozco a su marido, que estuvo años atrás en el directorio.

Se dice que impone o trata de imponer sus cartas…

Llevo acá solo tres meses, pero en este tiempo no he recibido ningún tipo de presiones.

Usted dijo que no opinó en esa reunión de directorio. ¿Por qué?

Hubo dos directorios, uno el primer día que llegamos, en que solicité la confirmación en el cargo del gerente general mientras me ponía en conocimiento de lo que estaba pasando, y que el tema volvería a la mesa después de algún tiempo. Cosa que ocurrió en el último directorio, y ahí yo no opiné.

¿Y usted qué pensaba? ¿Era de la idea de que Grebe se quedara en su cargo?

Yo no fui de la idea de impulsar un cambio, pero sí fui de la idea de que democráticamente cada uno pudiera expresarse, mi idea no era imponer mi voluntad. Y después de oír todos los argumentos, me pareció que lo más adecuado era hacer lo que hicimos.

Usted lo conocía…

Yo lo contraté cuando llegó de gerente de operaciones acá, y justo antes de irme, en 2012, lo propuse para gerente general.

Y en lo personal, ¿fue difícil para usted tomar una decisión así?

Yo tengo una cercanía muy grande con Gonzalo y fue duro decirle que tenía que irse. Fue duro, pero es parte de la vida.

¿Por qué era necesario que saliera tanta gente, directores y ejecutivos?

Cuando hay un conflicto en una organización no hay partes ganadoras ni perdedoras, se van todos.

¿Ellos finalmente asumieron la responsabilidad de lo que ocurrió?

Una responsabilidad institucional, porque de responsabilidades personales aquí no se ha hecho cargo nadie.

¿Cuál es la opinión que se ha podido formar de las diferencias contables por más de $ 10.000 millones que se detectaron?

Me leí con detención todos los informes de los auditores, me queda claro que aquí hubo una distorsión relevante de los estados financieros de la compañía. Estos informes no señalan responsabilidades individuales, sino colectivas, aquí no hay un solo responsable, hay un grupo grande. De las áreas financieras, comerciales, generales.

¿Fue solo un error o hay algún indicio de intencionalidad?

Fue un error, aunque los errores en algunos casos pueden ser intencionales, pero este no es el caso. Y si hay algún cargo que se puede hacer a los responsables de este error, es eventualmente negligencia.

¿Quiénes son?

No tengo identificado a nadie para señalar con el dedo. Ni estoy preocupado de buscarlo tampoco. Más bien estamos preocupados de la nueva etapa. Hemos sanado estas diferencias de una forma que, al final, el equipo que está dirigiendo esta clínica es enteramente nuevo.

¿Cómo se explica que en una institución como esta ocurran errores que terminan costando más $ 10.000 millones?

Personalmente, no he querido dedicarle mucho tiempo a la autopsia. La explicación que se da en los informes tiene mucho que ver con cambios de sistemas computacionales, y algo de eso hay.

¿Lo deja conforme ese tipo de explicaciones?

Yo, que provengo de ese mundo (con Sonda), compro la mitad de esa explicación.

¿Hoy podría asegurar de que no se volverá a repetir una situación como la que enfrentaron?

Podemos asegurar que el problema está resuelto y que todo el sistema de información y de controles internos está en su lugar, funcionando bien.

¿Pero podría volver a ocurrir?

Espero que no.

¿Hoy están blindados los sistemas para acotar los riesgos?

Más que blindados, los sistemas están funcionando correctamente y en forma transparente. Y son visibles para todo el directorio y para todos quienes estamos a cargo de esta compañía, periódica y cotidianamente, los números que reflejan la actividad y los resultados.

¿Ya se tomaron todas las medidas o queda algo pendiente?

Además del cambio de personas, ahora tenemos un sistema de información y de revisión de los informes financieros contables, en el cual yo tengo hartos años de experiencia, porque yo construía estos sistemas, me dedicaba a eso por mucho tiempo, y con especial lupa para ver que todo estuviera funcionando bien.

¿Si usted hubiera estado en la presidencia, habría pasado lo que pasó?

No. Yo tengo una cierta manía con este tema, los sistemas de información los considero fundamentales, por eso pienso que a mí no me habría pasado, porque le dedico demasiado énfasis y tiempo a esta materia.

Trascendió que hace poco se encontró otro problema referido a sobreprecios que se pagaron por algunos activos, como equipamiento. ¿Hubo errores en cuanto a gastos?

Hubo algunas denuncias respecto de eso, y revisamos e investigamos cada una de ellas, pero encontramos que estaba todo en orden. Ocurre a veces en procesos de adquisición, que es lo que pasó en este caso, que el proveedor seleccionado no es el de menor precio. La justificación para pagar un precio más alto era técnicamente bastante aceptable.

¿Se cometieron otro tipo de errores en la gestión, como ejecutar inversiones cuantiosas, poco prudentes, en un escenario de mayor competencia?

Yo creo que no. En mi regreso me he encontrado con una sorpresa positiva. Que a pesar de toda la situación que vivió Clínica Las Condes, la demanda por servicios ha seguido creciendo sostenidamente. Si tú proyectas esa curva de demanda por servicios, los edificios que se construyeron están plenamente justificados. A pesar de que ha aparecido competencia nueva, la demanda por buena salud sigue creciendo muy rápidamente.

Fernando Cañas, cuando era presidente, reconoció que la clínica no era competitiva en honorarios médicos. ¿Es así?

Después de algunas conversaciones que pueden ser más o menos intensas, los honorarios médicos en esta clínica están absolutamente en línea con el mercado.

También se cuestionó que había conflictos de interés, porque en el directorio había médicos.

Estando fuera, leí declaraciones que apuntaban a que en la CLC había conflicto de interés, porque médicos que ejercen y son socios, también eran directores. Mi respuesta a eso, en la primera reunión que tuvimos con las partes involucradas, es que los conflictos de interés no son en sí un problema ni un pecado. El problema surge en cómo se resuelven esos conflictos de interés.

Me gustaría dar seguridad a todos los actores involucrados de que cualquier situación de conflicto de interés está siendo resuelta por esta administración que presido yo, independientemente de quiénes sean los interesados. Y que los interesados no tienen parte de la decisión, tienen derecho a presentar sus argumentos, a defender sus intereses, pero no participan de la decisión. Las decisiones en esta clínica se toman prescindiendo de los conflictos de interés. El presidente, que soy yo, y su directorio no estamos por inclinar la balanza a favor de nadie ni de nada que no sea en beneficio de la clínica como un todo.

¿Usted es partidario de que los médicos sean directores?

Siempre ha existido la práctica de que cuando hay que tomar una decisión que involucra a un doctor o a un departamento donde ese doctor trabaja, él no puede participar de la resolución.

¿Hay una muralla china?

No hay muralla china, sino prohibición de participar. Yo como presidente no permito que en una decisión donde hay conflicto de interés una de las partes intervenga. Así fue en el pasado mientras estuve.

¿Queda algo pendiente en materia de reducción de costos para eficientar y optimizar la operación?

Hemos hecho una revisión de todos los costos de la clínica y hecho una reducción importante que se va a notar en los próximos trimestres, porque la reducción de costos también tiene costos. Si reduces un área hay que pagar indemnizaciones, por eso, los resultados de esas reducciones no se ven inmediatamente, pero sí vamos a enfrentar el presupuesto de 2018 con una situación económica y financiera absolutamente normal.

Están con un gerente general interino. ¿Ya iniciaron el proceso de búsqueda del nuevo gerente general?

Estoy bastante sorprendido positivamente con el equipo ejecutivo de segundo nivel que encontré. Gente joven, con entusiasmo, con conocimiento y con cierta experiencia. Me han llegado propuestas no solicitadas de varios nombres que los miraremos con mucha calma.

¿Tienen algún plazo para decidir?

No, nos tomaremos el tiempo necesario. Por supuesto, también considerando las opciones internas.

El resultado del primer trimestre arrojó pérdidas por más de $ 4.550 millones para CLC. ¿Podrán revertir esos malos registros en lo que queda del año?

El primer trimestre fue malo; el segundo, menos malo; el tercero va a ser regular, y el cuarto, mucho mejor. Y vamos a poder enfrentar un 2018 en condiciones económicas y financieras normales.

¿Terminarán el 2017 con pérdidas?

Yo espero cerrar en azul. Hasta ahora, el primer trimestre de este año es el peor de toda la historia de la clínica.

¿Esos malos resultados del primer trimestre responden exclusivamente a esta crisis o se atribuyen a otros factores?

A un conjunto de factores que se acumularon y que nos hicieron pasar por la crisis que pasamos. Y yo llegué con la receta canónica acá: reducir los costos y aumentar los ingresos.

¿Cuánto se atribuye al desorden contable?

La crisis no se generó por un desorden contable, el desorden contable fue lo que impidió darse cuenta de que la crisis existía de antes, que venía de un año o año y medio antes, que es cuando se desequilibraron esos dos factores, ingresos versus los costos.

Es difícil entender que el gerente general no tuviera responsabilidad en una crisis administrativa…

Esa fue la opinión mayoritaria en el directorio.