Presidente de BancoEstado: "Hay que avanzar bastante para que sólo un ente empiece a supervisar"

Este año será el último de Segismundo Schulin-Zeuthen, a la cabeza de BancoEstado. El ejecutivo, que gran parte de su experiencia laboral ha estado ligada al sector financiero privado -fue gerente general y presidente del Banco de Chile- explica que dejará el cargo cuando finalice el gobierno.

Asegura que en estos tres años han logrado cumplir con el mandato del Presidente Piñera respecto de cuidar el patrimonio de la entidad y avanzar en la bancarización. Advierte que el principal desafío que tiene el banco por delante es enfrentar un cambio cultural en su modelo de negocio.

El directivo indica que pasarán desde un sistema orientado a productos hasta uno que se centre en el cliente. Así, se acercarán más a la forma como opera la banca privada, minimizarán los riesgos operacionales y mejorarán la calidad de atención. Como parte de este proyecto, que incluye nuevas tecnologías, BancoEstado invertirá unos US$ 200 millones en 2013, el doble que en años anteriores.

Además, Schulin-Zeuthen abordó con La Tercera la necesidad de mejorar el gobierno corporativo, la situación del mercado financiero local y los cambios regulatorios que han afectado a la industria.

¿Cómo evalúa los resultados que obtuvo el banco durante 2012?

En términos patrimoniales, estamos cumpliendo lo que se nos pidió. Antes de impuesto terminamos con una rentabilidad sobre patrimonio de 17,1%. Con un índice de eficiencia de 53,6%, mejorando dos puntos respecto del ejercicio anterior.

¿Y en términos de bancarización y cobertura?

En términos de cobertura BancoEstado ya está en todas las comunas del país menos la Antártica y Torres del Paine. Ahí están los logros más importantes y son los que nos diferencian como banco estatal. Bancarizar significa dar acceso a los medios de pago a más de cinco millones de cuentas rut y a más de 800 mil Tarjeta Chilena (plásticos de crédito). En la práctica tres de cada cinco chilenos tiene un medio de pago de BancoEstado. Esto, obviamente nos obliga a generar una red de atención que permita que las tarjetas se usen en comercios, sucursales del banco, ServiEstado y Cajas Vecinas.

¿Esto repercute en la cantidad de puntos de atención?

Sí y por eso tenían que crecer sustancialmente. En diciembre alcanzamos casi 90 millones de transacciones en el mes, lo cual nos ha obligado a desarrollar en forma importante los canales electrónicos como la web y la banca móvil. A su vez, tenemos los puntos de atención presencial. En diciembre llegamos a las 10 mil Cajas Vecinas y el banco instaló 500 cajeros automáticos adicionales en 2012. Hoy estamos en 2.366 cajeros que significan alrededor del 25% del total.

¿Tiene previsto seguir expandiendo la red del banco?

En el programa 2012-2013 tenemos programado 24 sucursales y 36 ServiEstado, de los cuales 4 sucursales y 10 ServiEstados fueron abiertos el año pasado. Por eso creemos que hemos cumplido con el rol que nos dio el Presidente de aumentar la bancarización. Eso sí, El Presidente nos subió las metas nuevamente. Tenemos que llegar a 6 millones de cuentas rut.

¿Cuánto implica en inversión?

Deberíamos invertir este año una cifra cercana a US$ 200 millones. El número de transacciones y de clientes del banco no lo tiene nadie. La entidad que nos sigue posiblemente tenga 25% de los clientes y entre 20 y 25% de las transacciones que tenemos nosotros. Eso implica un esfuerzo de inversión muy grande. Además, fuera de los programas formales estamos viviendo un cambio tecnológico que no es sólo una inversión, sino un cambio cultural para hacer las cosas de una manera distinta, que implica mejoras en calidad de atención y resolver en forma más rápida los reclamos.

¿Es mayor que el año pasado?

Sí. La cantidad de oficinas es bastante mayor y ahí se nos van a ajustar un poco los índices de eficiencia porque la inversión y el gasto son ahora y los ingresos serán en el tiempo. Pero no podemos hipotecar el futuro. El banco sigue más allá de esta administración y obviamente el banco necesita seguir creciendo y aumentando.

¿Es rentable todo este crecimiento en función del rol social?

Aquí tenemos dos bancos, uno social y otro comercial. Nosotros tratamos de equilibrar el banco social -que tiene que proveer de estos servicios a la comunidad porque es parte de nuestra misión-, entre sus ingresos y sus gastos, y el banco comercial que debe generar la rentabilidad para cumplir la meta de ir fortaleciendo su patrimonio.

Entonces el negocio más comercial subsidia a su función social.

De alguna manera uno tiene que dar la rentabilidad. Pero ahí hay cosas que ya han llegado al equilibrio. Por ejemplo, microempresas ya está generando utilidades, pero le tomó 14 años al proyecto y por eso que la banca privada no entra.

¿El cambio tecnológico-cultural apunta a mejorar los retornos?

Todos los sistemas del banco estaban enfocados a productos y vamos ahora a un enfoque a clientes. Ese es un cambio sustancial. La diferencia fundamental es que uno está mirando o generando toda la información, no es por un producto determinado. Lo que estamos haciendo es acelerar este proceso.

¿En qué plazo?

En marzo tendremos la banca móvil. Después viene la web. En fin, hay todo un programa entregado que nos permiten ser proactivos y atender mejor a los clientes. Todo el programa debería estar funcionando a fines de 2014.

¿Cómo está el banco en términos de participación de mercado?

Terminamos 2012 con 14,1% y deberíamos aspirar a llegar alrededor de 15%. No más que eso porque vienen las restricciones de capital.

¿Entonces, para alcanzar ese 15% no se requiere más capital?

No. Si el gobierno decide que el banco debe alcanzar una participación mayor si se requieren aumentos de capital. Este es un tema que escapa a nosotros. Debemos optimizar el capital que tenemos y esa optimización llega a ese orden de participación de mercado.

¿Cuáles son los desafíos que tiene el banco por delante?

Este es un banco que debería llegar a niveles de eficiencia promedios del mercado. Es difícil llegar a más por la masividad.

Sector financiero

Al hacer un análisis del sector, Schulin-Zeuthen es enfático en señalar que es necesario mirar la industria financiera en su conjunto. "La supervisión es imprescindible. Siempre uno se queja de las regulaciones, pero una buena supervisión es fundamental".

¿Hacia dónde debe avanzar la supervisión?

El tema es que se han ido creando diversas supervisiones. Este es el caso de las cajas de compensación y el retail en algunos casos. Vimos la experiencia de La Polar y miscuentas.com, que en definitiva requieren una supervisión consolidada. Hay que avanzar bastante para que sea sólo un ente el que empiece a supervisar, la Superintendencia de Bancos en este caso porque es la que tiene más experiencia. El sistema financiero se basa en la confianza. Se pueden dar casos que no tengan implicancias sistémicas, pero que generan problemas de desconfianza muy importantes. Entonces, podrán haber regulaciones un poco diferenciadas, dependiendo de si se capta o no dinero del público, pero tiene que haber una supervisión única.

¿Por qué?

El tema es el siguiente. Por ejemplo, no existe información consolidada de conglomerados financieros, de endeudamientos, todas las cifras son macro. Aquí puede haber un problema de lo que se les cobra a los clientes es mayor a lo que debería ser por falta de información, no saber cuál es su real endeudamiento. Esto a su vez genera problemas en ellos mismos porque se sobreendeudan y esto termina en situaciones bastante complejas. Entonces, en la medida que eso se desarrolle ayuda enormemente a tomar mejores decisiones. Independiente del mecanismo en que se pueda generar esa información.

¿Cómo ve el rol de la Sbif y el del Sernac Financiero?

Ahí hay cosas que aún no están muy claras y se superponen. Eso necesita una clarificación. Los supervisados debemos tener claro cuál es el rol que cumple cada uno. Porque el problema es que, en términos prácticos hay tiempos y costos involucrados y, eventualmente, sanción, lo que suma riesgo.

Gobiernos corporativos

El ejecutivo adelanta que antes de asumir la presidencia de BancoEstado estaba fuera del sistema. "Me lo pidió el Presidente de la República y acepté el desafío. Mi labor termina con este gobierno, pero lo importante es que cada comité ejecutivo que venga entienda que el banco dura mucho más allá que cuatro años y que hay que tomar decisiones para que el banco sea cada vez más eficiente".

¿Por qué es clave la continuidad?

Por ejemplo, podríamos haber decidido no abrir esta cantidad de sucursales con lo cual habríamos mejorado el índice de eficiencia. La gestión habría parecido 'mira mejoraron cinco puntos el índice de eficiencia'. Pero estoy hipotecando el futuro. Uno en períodos tan cortos puede tomar decisiones de corto plazo, pero el banco lo quenecesita son decisiones de largo plazo.

¿Se podría cambiar el gobierno corporativo?

La ley orgánica del banco establece que el banco se maneja con un comité ejecutivo que es nombrado por el Presidente de la República. Ese es un tema complejo porque los cambios de inversión no son de cuatro años, entonces puede significar en un momento retrasar los planes. En esto no hay que inventar, sino buscar un esquema similar al que tiene Codelco.