Reacciones ante el cambio y manejo de la resistencia
Curso:Gestión del Cambio Organizacional

Una vez explorados los elementos esenciales para movilizar la voluntad de cambio y la interpretación del contexto como pilar esencial que facilite una transformación efectiva, es necesario abocarse a compartir distinciones y orientaciones en un aspecto propio de cualquier transformación: qué explica y cómo se maneja el fenómeno de resistencia al cambio.

En una clase respecto de este tema, un alumno afirmó que "está comprobado que todos los cambios generan resistencia". Ante una declaración tan taxativa alguien le respondió: "¿Y qué tal si la próxima clase la hacemos en Playa del Carmen, con todos los gastos pagados y nos quedamos una semana allá?". Obviamente la resistencia, no sólo del alumno, sino de todo el curso, fue nula. La conclusión es evidente: los cambios que resistimos son aquellos que nos representan un costo, pérdida o amenaza, sean éstos reales o meramente basados en percepciones. Por lo tanto, hay dos ámbitos esenciales para comprender y manejar la resistencia: qué hacer frente a los costos reales del cambio, y cómo manejarnos ante la sensación de pérdida.

Entendiendo la resistencia

La resistencia al cambio es una reacción defensiva, un comportamiento que busca proteger algo. En consecuencia, más que "vencer" la resistencia, el punto de partida es comprender su significado. Toda resistencia tiene, en su origen, una intención positiva para el sistema desde el cual emerge.

¿Por qué empleados que cambian de oficina hacia unas dependencias nuevas, más amplias, confortables y luminosas, a veces se muestran resistentes y habrían preferido quedarse en las antiguas oficinas? Pareciera que la resistencia es irracional, pero en la mayoría de los casos se explica por motivos que no son percibidos por los demás. Las razones en este caso pueden ser el costo de cambiar hábitos, el rechazo que genera la forma en que se asignaron los espacios, la “frialdad” de un espacio que se percibe como minimalista, el miedo a causar daño en instalaciones caras, entre otras.

Se puede pensar que es imposible dejar satisfechos a todos. En realidad ese no es el punto central. El foco está puesto en reconocer que es altamente probable que cualquier iniciativa de cambio represente alguna pérdida o amenaza; lo fundamental para manejarlas es comprenderlas, entender qué es aquello que se busca proteger.

Una vez comprendida la pérdida real o percibida, las opciones de manejo de la resistencia son variadas:

• Ofrecer beneficios que compensen las pérdidas o riesgos, como bonos u otros beneficios valorables tras implementar un proyecto que implica alto desgaste y esfuerzo.
• Aplicar medidas que atenúen los perjuicios, como días adicionales de vacaciones en el mismo caso anterior.
• Generar dinámicas de diálogo para que mediante la participación, sean los mismos impactados los que aporten ideas de cómo manejar riesgos y pérdidas.
• Aportar evidencias y recursos concretos que den cuenta de un plan bien elaborado, que incluye apoyo y cuidado a las personas durante el proceso de cambio.

Otra fuente de rechazo a un cambio es el nivel de credibilidad y confianza que se les atribuye a quienes lo lideran. Puede que un cambio en sí mismo sea percibido como una gran oportunidad, pero quien lo propone y dirige no da garantías de confiabilidad y honestidad. El énfasis, en tal caso, no está tanto en las pérdidas reales o percibidas, sino en preguntarnos quién está en condiciones de proponer y liderar un cambio, y qué acciones serán significativas para que esa(s) persona(s) genere(n) confianza no sólo en la idea, sino en quien(es) la encarna(n).

El Dr. Eliyahu Goldratt, autor del libro “No es Obvio”, nos ofrece una interpretación de las razones que ponderamos al evaluar un cambio como positivo o negativo. El modelo que lo inspira se expresa en una matriz de doble entrada. En relación a las consecuencias del cambio, evaluamos las ganancias o beneficios (la olla con las monedas de oro) en paralelo a los costos o riesgos del cambio (las muletas). Pero además consideramos los beneficios de no cambiar (la sirena, aquello que nos gusta de la realidad actual) y los riesgos de no cambiar (el cocodrilo, que representa las amenazas de mantener el status quo). La gestión del cambio implica conocer, en cada caso, lo esencial que está presente en los cuadrantes de la matriz, y generar iniciativas que se enfoquen en cada tipo de movilizador del cambio.

¿Cuáles son las etapas básicas del proceso de cambio?

Karl Lewin propone identificar tres etapas esenciales de los procesos de cambio, usando una metáfora asociada a la movilidad de los seres vivos. Cuando logramos estabilizar una respuesta adaptativa se puede entender que estamos "congelados", en el sentido de mantener invariablemente una cierta postura.

En este escenario, el primer paso sería Descongelar el sistema, es decir, incrementar temperatura para que comience el movimiento. Una vez iniciado el cambio, éste se activa. Esta es la etapa llamada "Probar", equivalente a los esfuerzos por echar a andar un proyecto. Sigue la etapa de "Recongelar", que apunta a estabilizar el proceso de cambio, es decir, que se haga perdurable en el tiempo.

La etapa de descongelar es fundamental no sólo para crear un contexto facilitador, sino para dar sentido a un proceso de cambio, generar motivación y deseos de alcanzar un estado deseado, no obstante los costos y riesgos. Aquí importan los argumentos que se usan; la naturaleza del cambio, el contexto histórico, las causas de la actual situación y la generación de tensión creativa.

La etapa de Prueba corresponde a la ejecución del cambio. Si el descongelamiento no ha sido exitoso, esta etapa se puede ver muy dificultada por diferentes razones, entre ellas: rechazo al cambio, desinformación, no prever algunos efectos del cambio, y planes mal elaborados. Es importante regular la tensión, escuchar emociones, proveer seguridad, recursos y aprender modelos positivos.

Por último, la consolidación del cambio no concluye cuando desaparece la resistencia y se aprecian resultados positivos. La inercia de la historia puede ser poderosa y muchas veces quedamos muy motivados con un evento, con una capacitación, con un testimonio positivo, pero el cambio no persiste, se diluye. Por ello es importante dar visibilidad al cambio, implementar políticas y programas, incorporarlos en hábitos y conductas cotidianas y realizar gestos de refuerzo a conductas y resultados esperados.