El dirigir una organización de cualquier tipo supone enfrentarse en forma constante a un sinnúmero de problemas. En el caso de las organizaciones escolares, estos problemas pueden ser especialmente complejos y es poco frecuente encontrarse con soluciones en que los expertos estén de acuerdo. Es por esto que esta es una de las capacidades centrales del liderazgo educacional estudiada por Kenneth Leitwood.

Hay bastante evidencia en relación a la toma de decisiones respecto de problemas estructurados, en que los criterios de solución son claros, los procedimientos definidos y las demandas de información, específicas. Sin embargo, se sabe menos acerca de las formas en que se resuelven los problemas desestructurados, que son los que carecen de criterios claros de solución, en los que los medios para resolverlos son complejos y hay poca certeza acerca de la información que se requiere.

Los directivos escolares enfrentan un sinnúmero de situaciones confusas o poco estructuradas en las que primero deben hacer un importante esfuerzo para identificar el problema, definirlo y determinar los valores que están en juego en su solución. Sin embargo, no todos los problemas son desestructurados, también enfrentan problemas bastante estructurados o "estructurables". Distinguir entre ambos tipos de problemas es una capacidad relevante a la hora de resolverlos.

Analicemos el siguiente ejemplo: La generación que este año da el SIMCE de 8º básico tiene muy preocupado al director. Hay tres cursos en ese nivel y dos tienen un rendimiento irregular, son una generación que viene con problemas hace años. Los profesores están trabajando muy duro y se han hecho varias intervenciones, sin embargo las pruebas de nivel que se han aplicado han detectado falencias.

Este es un problema desestructurado que con frecuencia enfrentan los directivos de organizaciones escolares. Los criterios para manejar el problema no son obvios, se han hecho varios intentos de solución que no han dado frutos. Subyacen bajas expectativas y la creencia de que cuando hay generaciones que "vienen mal", no hay muchas posibilidades de intervenir. Los profesores están comprometidos, sin embargo, parece no haber un real impacto en los aprendizajes.

Ahora analicemos este otro ejemplo: La directora ha recibido varios reclamos de estudiantes y padres de distintos cursos, que consideran que los criterios de evaluación no están claros. Los profesores aparentemente no están muy interesados en revisar el tema. La directora está convencida de que es necesario trabajar y mejorar los sistemas de evaluación. A diferencia del ejemplo anterior, se trata de un problema estructurado, ya que los criterios de solución son bastante claros y específicos.

Cada vez hay más evidencia respecto de que el proceso que utiliza una persona para resolver un problema está más relacionado con el conocimiento del problema específico que con el tipo o las características del problema en sí. El análisis de los procesos de resolución de problemas da muchas pistas para comprender por qué algunos directivos son más efectivos que otros.

La resolución de problemas desestructurados implica la capacidad de responder con flexibilidad; es decir, ser capaces de: i) adaptar las interpretaciones en respuesta a las características de la situación, ii) tomar control de los pensamientos y de los planes, iii) identificar múltiples alternativas para interpretar el mismo acontecimiento o resultado y iv) modificar el repertorio de conocimientos mediante nuevas experiencias.

En síntesis, en la resolución de problemas estructurados se ponen en juego las capacidades de gestión, mientras que la resolución de problemas desestructurados implica desplegar amplias capacidades de liderazgo.

RESOLUCION EFECTIVA DE PROBLEMAS
Componentes del proceso de resolución de problemas desestructurados
1.- Interpretación: Comprensión sobre la naturaleza específica del problema.

Directores más efectivos: Explícitamente revisan sus suposiciones acerca del problema, buscando activamente interpretaciones de otros.

Directores menos efectivos: Asumen que los demás comparten sus suposiciones, por lo que no buscan las interpretaciones de otros al problema.

2.- Objetivos: Las metas relativamente inmediatas por alcanzar.

Directores más efectivos: Preocupados por las implicancias para los alumnos y la calidad de la formación.

Directores menos efectivos: Más preocupados por objetivos relacionados con el equipo de profesores.

3.- Barreras: Obstáculos que limitan en forma importante el abanico de soluciones posibles.

Directores más efectivos: Anticipan los obstáculos y cómo abordarlos.

Directores menos efectivos: Anticipan pocos obstáculos y los ven como impedimentos mayores.

4.-  Procesos para definir una solución: Acción que inicia para resolver el problema.

Directores más efectivos: Planifican cuidadosamente un proceso compartido de resolución de problemas.

Directores menos efectivos: No le conceden tanta relevancia a la planificación detallada del proceso.

"EL NIÑO SE LLAMA HOY"
Así centra Gabriela Mistral el desafío al que se ven enfrentados los directivos de cualquier institución escolar: sus estudiantes. ¿Cómo lograr que los niños de distintos niveles educativos puedan desarrollarse? El problema se complejiza aún más al considerar que es deseable que dicho desarrollo se alcance en las tan heterogéneas áreas curriculares.

Para lograr cambios sustentables, los directivos consideran, entre otros aspectos, qué tipo de desarrollo profesional ofrecer a sus profesores para que estos sean capaces de resolver los dilemas de la enseñanza. Una opción de formación continua es aquella impartida en un lugar distinto de la escuela, en la que se espera que el profesor transfiera lo aprendido a su quehacer diario.

En el campo de la lectura, por ejemplo, las propuestas se dividen entre cambiar las creencias de los profesores para así modificar sus prácticas de enseñanza o bien cambiar las prácticas y los materiales de enseñanza, pero con el riesgo de reducir la formación a un conjunto de "recetas", sin que los docentes comprendan la relación con los desempeños lectores de los niños.

En cambio, el Literacy Coaching -asesoramiento en lectura y escritura- ofrece modelos y métodos para aumentar los aprendizajes de la lectura y escritura a través del diseño e implementación de prácticas instruccionales efectivas. El coach, especialista en lectura y escritura, es un agente clave que trabaja codo a codo dentro de la escuela. Su tarea la realiza tanto con el equipo directivo para crear una visión coherente y alineada de la enseñanza de la lectura, como con los profesores, apoyándolos en la toma de decisiones a partir de las evidencias de aprendizaje lector de los estudiantes. Sin duda, un nuevo camino por explorar.

Investigue más sobre las opciones de formación de directivos escolares en la plataforma online del curso Dirección Estratégica en Educación de la UC o visitando los sitios http://educacion.uc.cl/ y en http://www.educacioncontinua.uc.cl/