"Estamos bien, en el refugio, los 33". Con esta frase todo Chile se enteró que los mineros atrapados en la mina San José, cercana a Copiapó, estaban con vida y en buenas condiciones. Habían pasado 17 días desde el derrumbe y las probabilidades de que estuvieran sanos y salvos eran pocas. Pero esta frase trajo la esperanza. El desafío siguiente era traerlos a la superficie en el mínimo tiempo posible. "Tenemos que unirnos para sacarlos de las entrañas de la tierra", dijo el Presidente Sebastián Piñera, expresando la visión que guiaría un proceso de otros 50 días y que culminaría con el exitoso rescate de los mineros a mediados de octubre de 2010.

El liderazgo que se desarrolló durante todo el proceso que llevó primero a encontrar a los mineros y luego a rescatarlos fue clave en el éxito de la misión. Tan importante como la máxima autoridad de la operación, el ingeniero de Codelco André Sougarret, fue el experto en telecomunicaciones Pedro Gallo, quien armó sin que nadie se lo pidiera el teléfono que permitió establecer esa primera y emocionante comunicación con los atrapados. O el ministro de Salud y su equipo, empoderados para conseguir que los mineros mantuvieran la salud y el buen ánimo. Cabe reconocer, sin embargo, que el mayor ejemplo de liderazgo vino del mismo Presidente de la República al decidirse en actuar en circunstancias que la mayoría de sus más cercanos asesores le aconsejaban lo contrario.

DEJANDO ATRAS EL LIDERAZGO "HEROICO"
Las empresas modernas cuentan con estructuras organizacionales cada vez más planas, tecnología de punta, empleados cada vez más especializados en habilidades técnicas y sociales y la diversidad cultural es - producto de la globalización- un factor que está para quedarse. ¿Cómo liderar equipos de alto desempeño en un contexto crecientemente complejo?

Sin duda, hoy el éxito de una empresa depende en gran medida de la capacidad de las personas de mantenerse actualizadas, manejar sus emociones y desarrollar nuevas competencias. Es decir, lo que exige el liderazgo tradicional. Pero también es imprescindible saber coordinar e integrar equipos de alto rendimiento, fomentar la iniciativa de los empleados para lograr la "creatividad lúdica" para encontrar soluciones efectivas y sustentables a los cambios que se suceden. A diferencia de antes, el cambio ya es más difícil de imponer y el desafío del liderazgo está en desarrollar el sentido de responsabilidad (habilidad para responder), comprometer y convencer (vencer con el otro).

El liderazgo compartido significa distribuir las responsabilidades, empoderar a los individuos en todos los niveles y generar las condiciones para que ejerzan el liderazgo que les corresponda asumir. Es común, por ejemplo, a la hora de descentralizar estructuras en la organización y hacerla más horizontal. La responsabilidad compartida promueve la agilidad, proactividad y autonomía, un ambiente que responde ágilmente a lo nuevo, una mayor creatividad  e incluso racionalidad. Habilita a los individuos a probar sus ideas y no esperar a que les den órdenes desde arriba, sin importar su lugar en la organización. Pero sólo ocurrirá, en la medida que exista un compromiso real con el sistema social y una visión alternativa al statu quo (equilibrio actual) de hacia dónde convenga movilizarse.

PARA TENER EN CUENTA
Pese a ser un gigante de la información, capaz de influir en la sociedad casi sin límites, Google es, según sus mismos trabajadores, una compañía que mantiene un espíritu modesto, casi familiar.

Google abrió sus puertas en 1999 y hoy está en más de 100 países. Se transformó en una de las compañías más exitosas del mundo, con un capital humano de primera y con 12 mil empleados 100% comprometidos con la empresa.

Algunas de las razones de su éxito es que ha instaurado un sistema organizacional de jerarquía  plana, donde todos valen lo mismo y todos son escuchados. Google opera como una red, donde los equipos, las responsabilidades y los roles de cada trabajador fluyen y cambian sin parar. De cualquiera de ellos puede surgir el producto exitoso que se comercializará mañana.

La reputación de excelente servicio que mantiene Google con su constante innovación es el resultado de cuán efectivo ha sido el liderazgo en diseñar un ambiente organizacional positivo y en atraer personas talentosas dedicadas a seguir la misión y hacerlo en un proceso coordinado.

Google no contrata a cualquier persona y se debe pasar un riguroso proceso de selección. Allí no sólo buscan profesionales destacados o alumnos brillantes, sino también hombres y mujeres sociables, proactivos y asertivos, que puedan trabajar en grupo y que tengan intereses de la más diversa índole.

Se valora el aprendizaje, se tolera el fracaso y se diseñan puestos de trabajo que potencien las pasiones y los intereses de los googlers.

La sede central de Google en California refleja perfectamente esta cultura de la innovación. En Googleplex, ubicado en Mountain View, Silicon Valley, todo es comodidad: sofás repartidos por los edificios, masajes, piscinas, juegos y pizarrones por doquier para escribir ideas, chistes, inquietudes.

No valen los paradigmas -las reuniones se hacen en cualquier parte, incluyendo el suelo- ni los convencionalismos en el vestir o los horarios.

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