Sin apoyos no se puede vender
Curso: Ventas

Si somos competitivos no tendremos problemas para vender los productos y servicios de línea a nuestros actuales clientes. Esto pasa porque se ha establecido un canal de compra conocido al interior de la empresa, es decir, existe un responsable y un procedimiento que funciona. Así, la estrategia para el logro de resultados se hace bastante fácil e incluso repetitiva.

El desafío se produce cuando queremos vender a nuevos clientes o bien queremos ampliar las líneas de productos o servicios a través de soluciones innovadoras en consumidores actuales.

Este problema se da fundamentalmente porque la empresa cliente no tiene designados a los responsables para tomar las decisiones y tampoco cuenta con un procedimiento de compra formal.

Esto normalmente confunde a los vendedores y los vuelve poco efectivos, ya que no tienen una estrategia de acceso clara. ¿Cómo hacerlo, entonces?

Lo primero que debemos preguntarnos es dónde está la persona que decide, cómo llegar a ella y si es sólo ella quien decide. Para lograr esto debemos buscar un apoyo, que es la persona que nos va ayudar al interior de la empresa. Pero, ¿cómo encontrar buenos apoyos en las cuentas?

Existen tres puntos donde podemos encontrar apoyos útiles:

1. Punto que entrega información: Son lugares o personas de una cuenta donde están los apoyos que se muestran receptivos y con capacidad para entregar información y escuchar al vendedor.

El vendedor averigua y busca relacionarse con áreas de la empresa que muestren interés por las soluciones que ofrece, y que le permitan encontrar información valiosa sobre quién, quiénes o qué departamento o área de negocios de la compañía puede tener problemas que tengan relación con cosas que el producto o servicio que vende puede resolver.

2. Punto que tiene problemas: Son lugares o personas de una cuenta donde están los apoyos que tienen o podrían tener problemas, o que podrían ver una oportunidad que está relacionada con la solución que entrega nuestro producto o servicio para resolver los problemas que tiene.

Los buenos vendedores usan al punto que entrega información para que sea éste el que los lleve y los promueva con el punto que tiene los problemas. Sin embargo, no basta sólo con encontrar a este último y conseguir que los reciba, sino que el vendedor debe tener la habilidad para encontrar y desarrollar los temas que están generando insatisfacción y que son importantes para él, ya que en la medida en que el punto que tiene los problemas reconozca que los tiene y que ellos son críticos o bien que las oportunidades de resolverlos generan grandes beneficios, va a estar decidido a “avanzar” en el proceso de compra. De esa forma también estará dispuesto a “colaborar” con el vendedor, ya que ve una solución de valor para él en lo que el vendedor ofrece.

Es por eso que en este punto los vendedores deben, a través de preguntas, hacer que este punto se dé cuenta que tiene problemas/oportunidades y que son urgentes de resolver. De esta manera y debido a su importancia, querrá luego llevar y patrocinar al vendedor al punto que toma las decisiones y así seguir avanzado en el proceso de compra del cliente.

3. Punto que toma las decisiones de compra: Es el comité donde están la o las personas que toman las decisiones de compra.

En muchas ocasiones el vendedor no tiene acceso al punto que toma las decisiones. Por ello, una vez que encuentra oportunidades en la cuenta y éstas son importantes y han sido valorizados por el punto de los problemas, debe conseguir que este último vaya al punto que toma las decisiones y le muestre los beneficios.

Si es el punto de los problemas el que le vende al punto de las decisiones, el precio será establecido por la siguiente ecuación de valor: Valor = Beneficios – Costos

Los beneficios serán percibidos e internalizados a través de datos “duros” por quien tiene los problemas al interior de la empresa, lo que hará que el precio sea sólo una más de las variables de la decisión y no se conviertan en la única variable a considerar al momento de tomar la decisión de compra.

Entonces, cuando se quiere vender a nuevos clientes y/o vender nuevos productos o servicios a clientes actuales, debemos previamente conseguir mucha información sobre el uso de ellos en esos clientes. Así sabremos dónde están los problemas y las oportunidades que pueden solucionarse. Eso va a condicionar que el cliente quiera comprar y que lo haga porque vio un valor diferenciador entre lo que nosotros vendemos y lo que ofrece el competidor. Esto es lo que condiciona en gran medida un equilibrio entre el precio cobrado y el valor percibido por el comprador a través de los beneficios.

¿Cómo generar una red de relaciones dentro de la organización compradora que evite que el cliente mire a la competencia?

Una de las interrogantes más relevantes que hoy se hacen las organizaciones de venta es como equilibrar la venta de corto plazo –basada en el botón de hacer más– con la venta de largo plazo, que tiene puesto el foco en el botón de hacer mejor. Una de las respuestas que se da recae en la generación de una estrategia de entrada efectiva.

El primer aspecto que debemos considerar para ello es qué capacidad tenemos como vendedores para estudiar la usabilidad de nuestras soluciones al interior del potencial cliente ¿Quiénes son las personas que “usan” la solución que vendo? Es una pregunta clave que debe hacerse el vendedor en este punto.

Una vez que se ha definido claramente quiénes son esas personas, el vendedor debe generar una red de relaciones conformada por ellas, a este tipo de redes las llamaremos nodos participantes de la solución. Dentro de éstos, el vendedor es el nodo articulador; él debe asegurar que cada uno de los integrantes, es decir, el resto de los nodos, reciban los beneficios esperados que debieran brotar de la “solución” que el vendedor propone.

Para abordar esta pregunta surge una anterior, que resulta básica, y que es formulada en gran parte de las organizaciones de venta: ¿Cómo hacerlo? Aquí, surge el requerimiento de nuevas competencias que operan en mercados de oferta, las básicas y principales que podemos sugerir para responder a la pregunta del cómo lo hacemos, es desarrollar la competencia de “investigar” basada en la práctica de las conductas preguntar, escuchar, observar y no presuponer ¿Sus equipos de venta las poseen? ¿Las practican?

Haciendo un uso eficaz de esta estrategia, podremos conseguir blindar a los clientes de nuestros competidores, ya que el entorno de quien compra incide mucho en la decisión que toma y también en las decisiones futuras que tome. Esto además, fortalecerá la percepción de obtención de valor en cada uno de los integrantes de la red, asegurando una relación de largo plazo, logrando así el objetivo estratégico de toda organización de venta actual: Equilibrar la venta de corto plazo con la de largo plazo.