El vuelo de Emirates Airlines

En esta parte del mundo es conocida principalmente por los fanáticos del fútbol. Mucho más, al menos, que entre los viajeros frecuentes de viajes internacionales. Pero eso ha ido crecientemente cambiando de la mano de una lista impresionante de patrocinios a clubes europeos, cuyos partidos son televisados en casi todo el planeta. Hoy, Emirates Airlines es posiblemente la compañía del rubro que más se publicita en los estadios del orbe, estampando su marca en las camisetas del Milan, el Real Madrid, el París Saint-Germain y el Arsenal. Con el equipo de nuestro Alexis Sánchez, de hecho, mantiene uno de los mayores acuerdos de patrocinio en la historia del fútbol inglés, que no sólo incluye el derecho de incorporar el logo en las camisetas de los jugadores -Fly Emira- tes-, sino también el nombre del nuevo recinto deportivo: Emirates Stadium.

Pero ¿qué ha hecho esta empresa, con sede en Dubai, la capital de Emiratos Árabes, para ser una de las más rentables y reputadas en la competitiva industria de la aeronáutica civil? Algunas claves las veremos a continuación.

Con más de 3.400 vuelos por semana, Emirates es la aerolínea más grande del Medio Oriente, con tres aviones despegando por minuto. La aerolínea es una de las 10 más grandes a nivel mundial.

El funcionamiento del Aeropuerto Internacional de Dubai y su ubicación en el centro de los viajes globales ha sido determinante en el auge de la línea aérea, que en los últimos 20 años registra un crecimiento anual promedio de 25% en el tráfico de pasajeros. Esta es la cifra más alta en una aerolínea a nivel mundial, y no es menor: se trata de una industria en la que las empresas rentables son escasas y donde las quiebras y fusiones abundan. Las bulladas bancarrotas de Pan American, Eastern o Trans World Airlines lo confirman.

Durante años, Emirates ha logrado un crecimiento sólido y un desempeño financiero sobresaliente, proceso que responde a tres factores o variables esenciales.

En primer lugar, el modelo de negocio adoptado por la compañía se impuso por sobre la competencia, permitiéndole consolidarse como referente internacional en vuelos de larga distancia, con el récord mundial en su ruta sin escalas desde Dubai a Auckland, con un recorrido de 14.200 kilómetros y 17 horas y 15 minutos de duración.

En segundo lugar, la posición de Dubai en la Península Arábica, sin duda, ha sido importante: situó a la empresa como nexo de las rutas de tránsito a nivel mundial, con una ubicación estratégica entre Europa, Oceanía, Asia y África.

En tercer lugar, la gestión de nuevas rutas a mercados emergentes llevada a cabo por la dirección de la compañía permitió desarrollar una estrategia de inversión que aportó a ese éxito. Todo esto fue acompañado, además, por la diferenciación que alcanzó respecto de sus competidores, entregando un servicio antes no ofrecido, basado en brindar a sus clientes una experiencia de vuelo llena de comodidades, alternativa diferente a la posición de bajo costo que mostraba la competencia en esos momentos.

La estrategia de Emirates se basa en la explotación de rutas en mercados emergentes no atendidos, conectándolos con Europa y América, además de ofrecer un servicio de alta calidad que, por ejemplo, incluye duchas y bar en el avión. Dado que los factores de diferenciación no son una ventaja competitiva en el largo plazo, pues serán imitados por el resto, dicha estrategia es sostenible en el tiempo sólo si saben reinventarse e innovar acorde a los avances en el mercado aéreo.

Las ventajas competitivas dependerán de los recursos y capacidades de las empresas en general y, en particular, Emirates. Los recursos son de carácter individual, como los factores físicos o elementos, y la capacidad tiene un carácter colectivo que requiere coordinación de varios recursos simultáneos.

Desde esta óptica, Barney (1991) identifica cuatro atributos que deben tener los recursos de una compañía para convertirse en fuentes de ventaja competitiva: valor, escasez, inimitabilidad imperfecta y sustitución imperfecta. Los dos primeros atributos permiten desarrollar una ventaja competitiva y los dos últimos permiten que ésta se sostenga en el tiempo.

El estudio de la dirección empresarial indica que la ventaja competitiva depende del desarrollo de estrategias que exploten las fortalezas y superen las debilidades de la empresa, haciendo uso de las oportunidades del entorno y neutralizando sus amenazas. Mientras el enfoque de la economía industrial centra su interés en las oportunidades y amenazas, apuntando a los factores externos del entorno, el enfoque basado en los recursos y capacidades centra su interés en las fortalezas y debilidades de la compañía, es decir, sus recursos o carencia de éstos.