Columna de Ornella Bono: El factor X en la búsqueda de adaptar la organización a los cambios

Las empresas tratan de explicar su funcionamiento a través de organigramas. Una especie de diagrama claro (y también bastante rígido) sobre las distintas áreas que componen la organización, tanto en su definición como en las jerarquías que ocupaban dentro del esquema interno.

Pero en el último tiempo y -especialmente- en los últimos dos años hemos visto que los procesos de profundas transformaciones organizacionales han mostrado una tendencia clara hacia estructuras más elásticas donde, más que jerarquizar, existe una suerte de nodos que conectan distintas áreas entre sí, las -que, además-funcionan de manera autónoma (con sus propios liderazgos y formas de trabajo).

Las planas gerenciales o C-Suites son una muestra de estos cambios, nacen nuevos roles que se han ido acercando al Gerente General (CEO) con el objetivo de incorporar las transformaciones globales en la sociedad y en los mercados, lo que se refleja con el surgimiento en los últimos años de áreas como gerencias de experiencia, sostenibilidad, transformación digital (TD), data, entre otras.

Es lo que hoy se conoce como la tendencia CXO, entendiendo la X como una infinitud de cargos: Chief Diversity officer, Chief Metaverse officer, Chief AI officer, y una lista que, probablemente seguirá sumando nombres de acuerdo con los cambios que estamos viviendo.

Pero esta elasticidad de un nuevo organigrama que evoluciona como un ser vivo trae también desafíos críticos. De hecho, Nike recibirá en los próximos meses a su tercer Gerente de Diversidad desde que el cargo fue creado en 2020, lo que demuestra que aun cuando los tiempos exigen esta nueva realidad, muchas veces las organizaciones no están totalmente preparadas para adaptarse o abrazar esta nueva realidad.

El INSEAD recientemente publicó una investigación sobre los cambios en los roles C-Suite, para lo cual analizó cerca de 560 memorias de empresas publicadas entre 2002 y 2020 y cuyo objetivo fue determinar las claves para que estos cambios puedan implementarse de manera eficiente y ser sostenibles en el tiempo.

Un hallazgo importante fue que muchas empresas no tenían claro el por qué se creaba ese nuevo cargo y área, ya que el límite entre el parecer y el ser a veces es más profundo de lo que parece. Esto resultó en que terminaban siendo roles que en apariencia estaban empoderados, pero que en la práctica carecían de verdadero poder y autonomía.

Está claro que el organigrama, al menos como lo que conocíamos, es un elástico que está a punto de romperse y que, seguramente, dará inicio a nuevas formas de estructurar las organizaciones. Pero, por otro lado, queda de manifiesto que aquellas que intenten hacer los cambios en forma cosmética corren el riesgo de atrasar la transformación.

*La autora es socia directora de Humanitas/Cornerstone International Group.