Columna de Susana Sierra: “Behavioral compliance”: el comportamiento al servicio de la integridad

A lo largo del tiempo, el compliance ha ganado su espacio, y si bien hay muchos que lo vieron como una burocracia, hoy se han dado cuenta que es una necesidad.

Los programas de compliance son un sistema de gestión enfocado en la prevención de delitos que buscan beneficiar a la empresa, como el cohecho, lavado de activos o el soborno entre privados, por nombrar algunos, además de alertar los riesgos y asegurar el apego a legislaciones locales e internacionales, lo que permitirá que empresas puedan eximirse de la responsabilidad penal en caso de verse involucradas en un hecho de corrupción.

Sin embargo, muchas empresas no han podido eximirse de esa responsabilidad, pues el solo hecho de contar con programas de compliance no inhibe la ocurrencia de delitos ni asegura la inocencia de una empresa, incluso cuando haya sido solo una persona la que incurrió en un ilícito.

Y, si a lo anterior sumamos los riesgos que han aparecido en el contexto actual de pandemia, guerra y recesión económica; además de las nuevas exigencias de los grupos de interés por una mayor transparencia y rendición de cuentas, entonces entenderemos por qué el compliance ha debido evolucionar.

Para prevenir en momentos complejos como los que vivimos, es importante un mayor control e implementación de políticas internas, pero eso debe ir acompañado de un especial foco en el comportamiento ético de los trabajadores –incluido el directorio-, todos seres humanos individuales, llenos de complejidades, que han vivido distintas realidades, que tienen sesgos, y que son susceptibles de tomar malas decisiones en determinados escenarios.

En esa línea y, como parte de su evolución, destaca el concepto de behavioral compliance, que se podría traducir como conducta de cumplimiento, pero que más bien, busca cómo incluir la ética e integridad en la cultura corporativa, con el fin de anticiparse a conductas poco éticas en la empresa y predecir bajo qué circunstancias se darían. Así, de alguna manera, cambia la perspectiva reactiva y normativa del compliance, hacia una más predictiva, basada en el comportamiento.

Y es que por mucho que lo neguemos, todos somos corruptibles, y bajo ciertas condiciones podríamos caer en conductas antiéticas que vemos como impensadas, pero que responderían a nuestros sesgos congnitivos, que determinan la forma en que nos desenvolvemos de manera subconsciente o involuntaria.

Por ejemplo, un ejecutivo bien evaluado, que cuenta con la plena confianza de su superior y que ha escalado en la compañía por su buen desempeño, puede perfectamente ser susceptible de caer en malas prácticas, y no porque sea una mala persona, sino porque está expuesto a una serie de factores, que van desde la presión por cumplir las metas, los incentivos mal puestos, minimizar hechos o autojustificar sus actos.

Entonces, el behavioral compliance pretende que las empresas puedan prevenir, detectar y reaccionar de manera anticipada ante estos puntos ciegos a los que estamos todos expuestos, ya que pueden hacer fracasar la efectividad de los programas de compliance.

Por esto, el trabajo de los compliance officers o de los departamentos de compliance, deberán enfocarse en cómo plantear dilemas éticos a los trabajadores, para conocer sus sesgos y cómo reaccionarían ante hechos hipotéticos, pero factibles. Lo importante es que no se enfoquen en obtener respuestas sobre blanco o negro, o el bien y el mal, sino que apunten a las zonas grises, esas donde las decisiones se tornan complejas y donde pesan una serie de factores biológicos, psicológicos y sociales.

Y justamente, en esta línea, destacan las nuevas reglas del juego anunciadas por el Departamento de Justicia (DOJ) de Estados Unidos, sobre la asignación de más recursos para evaluar las políticas de cumplimiento de las empresas, realzando el valor del compliance real, incentivando a las empresas a demostrar que están haciendo todo lo posible por evitar la corrupción y que cuenten con la evidencia que avale esto.

Asimismo, la Fiscal General Adjunto del DOJ, Lisa Monaco, destacó que la efectividad del compliance no se asegura con la dotación de más recursos o de controles más estrictos, sino que con la creación de una cultura corporativa, que refleje los valores de la empresa, y que logre disuadir malas prácticas. Así, destacan los sistemas de compensación e incentivos, que premien el cómo se hacen las cosas, y que, permitan disuadir malas conductas o comportamientos de riesgo. Y en ese contexto, dijo que el DOJ está trabajando en nuevas orientaciones sobre cómo recompensar a las empresas que cuentan con estos acuerdos de compensación. Esto ayudará a las compañías a evitar la responsabilidad penal y desplazar las sanciones económicas a los responsables directos.

Como vemos, un programa de compliance no asegura el éxito en la prevención si no abarca los sesgos cognitivos y el comportamiento humano. No olvidemos que las empresas están formadas por personas, y que, lograr un actuar ético o anticiparse a determinadas decisiones, puede ser la clave en la efectividad de la prevención. Por esto, la permanente evolución de compliance es esencial.