Claves del liderazgo femenino en las crisis: Priorizar la escucha y la participación de todos

En 1978, en una mesa redonda en la que se discutían las aspiraciones de las mujeres trabajadoras, la autora estadounidense y consultora laboral Marilyn Loden pronunció por primera vez la expresión “techo de cristal”. Su intención era dar cuenta de que más que dificultades o carencias personales, lo que obstruía el avance de las mujeres en sus carreras profesionales era una barrera cultural invisible, compuesta por sesgos y prejuicios que suponían, entre otras cosas, que los hombres eran líderes por naturaleza y que las mujeres, altamente emocionales, incapaces de congeniar sus vidas personales con la vida laboral y más propensas a realizar un liderazgo participativo, no tenían un espacio en las altas gerencias.

Desde entonces, Loden se ha dedicado a ser defensora de la diversidad y a estudiar los rasgos propios del liderazgo femenino. En 1985 escribió Feminine Leadership, or How to Succeed in Business Without Being One of the Boys, investigación en la que sostuvo que mientras el liderazgo masculino respondía a un esquema piramidal y jerárquico, el femenino solía identificarse con una estructura en forma de red, mucho más expansiva y que por ende se ajustaba a ciertos funcionamientos reticulares.

Estudios no faltan. Y es que mucho se ha hablado respecto al tipo de liderazgo que ejercen las mujeres en los cargos de alta dirección. Un liderazgo que busca ser mucho más colaborativo, carismático y empático, en el que la líder se percibe como un modelo a seguir que considera las necesidades de sus empleados, inspira al resto y logra transmitir su perspectiva de tal manera que las aspiraciones personales se unifiquen con los objetivos organizacionales.

Así lo plantea la investigación Hacia un liderazgo femenino de corte transformacional, realizado en 2014 por la investigadora María Medica-Vicent de la universidad española Jaume I, en la que postula que si bien la base sobre la cual se sostiene la cultura organizacional es de índole androcéntrica, si las empresas reconocieran los beneficios que aportan los estilos usualmente asociados a lo femenino –y hasta ahora poco valorados en los ámbitos directivos– se evitaría que las mujeres se sientan obligadas a realizar un liderazgo poco propio, en el que intentan imitar lo que se espera de los líderes y terminan por disminuir su eficiencia. Se evitaría también incurrir en un modelo tradicional, altamente jerarquizado y burocrático que, como explica la investigadora, ha quedado obsoleto.

Porque son los valores usualmente asociados a lo femenino –cooperativismo, colaboración y sensibilidad– los que hacen que se abra una nueva perspectiva de liderazgo; un liderazgo de corte transformacional, en el que se toman en cuenta esas características que históricamente han sido atribuidas a las mujeres e interiorizadas por ellas mediante la socialización de géneros.

Y es que, como se explica en el estudio, el liderazgo transformacional se caracteriza por cuatro factores: el carisma o la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la consideración individualizada y la estimulación intelectual, en contraste con un liderazgo transaccional –en su mayoría ejercido por hombres– en el que adquieren mayor importancia las metas y los objetivos organizacionales, sin tomar en cuenta las necesidades del grupo.

Frente a la crisis sanitaria desatada por el Covid-19, los países que han sabido enfrentarla de mejor manera han sido aquellos liderados por mujeres. ¿A qué se debe esto y cuál es, en definitiva, el factor diferenciador entre sus gestiones y aquella que han realizado gobiernos liderados por hombres? Si pensamos que en Alemania el plan de acción de Angela Merkel fue meticuloso en su elaboración –se tomaron en cuenta referencias y estudios provenientes de otros países, así como también modelos epidemiológicos de distintos proveedores– y que en Nueva Zelanda la primera ministra Jacinda Ardern tomó la decisión temprana y radical de cerrar las actividades económicas con anticipación, queda en evidencia que fueron sus medidas cautelosas y precavidas las que resultaron en un mejor desempeño. Y es que, como plantea la periodista Amanda Taub en un artículo en The New York Times, “el enfoque de Ardern para combatir la pandemia no podría estar más lejos del arquetipo tradicional. Pero en este nuevo tipo de crisis, su liderazgo cauteloso ha resultado exitoso. Diría que cerrar la economía temprano fue una estrategia de aversión al riesgo”.

Como explica la coordinadora de Inclusión y Género de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, Carla Rojas, en momentos de crisis los liderazgos transformacionales que usualmente son castigados por la cultura patriarcal, pasan a ser mayormente valorados. “Esto lo hemos visto en crisis anteriores, como la de 2008, en la que las empresas lideradas por mujeres tuvieron objetivos más globales que finalmente buscaron colaborar no solo con el cumplimiento de metas, sino que con una respuesta más sostenible en el tiempo. A su vez, fueron menos propensas a incurrir en colusión, corrupción o entorpecimientos. Fueron capaces de cumplir objetivos de manera responsable y sostenible”, explica. “En momentos de crisis este liderazgo es necesario porque no se centra en desarticulaciones o en los egos individuales –que imposibilitan la conciliación y coordinación de acciones–, sino que es un liderazgo capaz de dejar su ego de lado en pos de algo más grande”.

La discusión, según Rojas, está en el hecho de que las mujeres recurren más a este tipo de liderazgo porque es el que atiende a los estereotipos de género con los cuales hemos sido formadas desde una temprana edad. “Es difícil definir si se trata de un liderazgo natural y efectivamente distinto o si se realiza porque hemos sido socializadas para ejercer un liderazgo en el que nos importa toda la sociedad por sobre nuestra necesidad individual”, plantea.

Y es que, como explica la directora del Centro de Liderazgo de ComunidadMujer, Jessica González, lo primero que hay que dejar claro es que el liderazgo en general ha sido históricamente asociado a lo masculino, así como también el espacio público en el que se ejerce un liderazgo. Por lo mismo, el liderazgo se ha asociado a atributos masculinos que, a su vez, han sido mayormente valorados socialmente. “Son los hombres los que han estado en el espacio público y los que han tenido el poder de la palabra, y por ende son ellos quienes han tomado las decisiones. Por otro lado, las construcciones de género han hecho que la masculinidad se sostenga en gran parte por el individualismo –esta idea de que el hombre se salva solo– y que lo femenino tenga que ver con lo colaborativo. A las mujeres se nos educa desde chicas para cuidar del otro e incluso relegar nuestras necesidades”, dice.

Justamente, según explica la especialista, lo que se ha visto en las líderes mujeres cuyas gestiones han destacado en estos últimos meses es esa capacidad de empatizar con el otro, de tomar decisiones oportunas, asumir la situación e ir a la acción. “No han pasado por una etapa de negación, sino que han asumido la realidad de forma inmediata. Fueron precavidas y poco arriesgadas. Proporcionaron seguridad, entregaron discursos claros y cercanos, y le hablaron a grupos específicos, entre ellos a los niños y niñas”.

Porque como explica González, el estereotipo per ser de lo que caracteriza o no a las mujeres no es que sea negativo, lo que influye es cuando se hace de este estereotipo algo de menor valor social que termina por limitar a las mujeres. “Los estereotipos son negativos cuando caen en categorías rígidas. Si siempre esperamos que las mujeres tengan liderazgos generosos, colaborativos, las castigamos cuando tienen un liderazgo que puede ser más directivo”, explica.

La socióloga del Observatorio de Género y Equidad, Tatiana Hernández, explica que desde la lógica de la construcción social, el tipo de liderazgo que ejerzan las mujeres siempre va ser sujeto a evaluación; “Finalmente, el ejercicio de liderazgo de las mujeres a los ojos de otras y otros se construye en torno a imaginarios y representaciones sociales, teñidas por el orden de género que funciona en una determinada sociedad. Si es que alzan la voz, se dice que están obsesionadas con controlar, pero si lo hace un hombre, son apasionados por lo que hacen”.

Aun así, como explica la especialista, son las mujeres quienes priorizan un liderazgo en el que se escucha al otro y se le da la voz a quienes han sido directamente afectados. “Al final, ¿quiénes son las que saben lo que le pasa a la vecina? ¿Quiénes son las que se organizan? Muchas veces las mujeres no necesitan de instrumentos o encuestas para tener absoluta claridad respecto a lo que ocurre en los espacios que ellas habitan y donde se organizan en torno al cuidado. Y en estos contextos de emergencia, es clave darle voz a las personas afectadas. Este tipo de liderazgos, en el que se prioriza la escucha y la participación de todos, están conducidos por mujeres u hombres que comprenden que hay que “feminizar” la política, que tiene que ver con cambiar el orden de las prioridades”, explica Hernández.