Recursos Humanos: el balance del año que vivimos con pandemia

Si antes de la pandemia se consideraba que el rol de recursos humanos en una empresa era solo un apoyo, al realizar el balance del año, como consecuencia de las dificultades derivadas de la pandemia, el área se convirtió en protagonista. En tiempos en que las personas han trabajado de forma remota y ejercer liderazgos es complejo, debido a la distancia, empoderar el área para transformarla en un partner estratégico de la gerencia, en muchos casos, ha sido clave.

Alfredo Araneda, country manager de la consultora de recursos humanos Robert Walters, considera que la pandemia adelantó al área a tener un enfoque más estratégico como agente de cambio, porque, en tiempos de constantes adaptaciones, se requiere que el área vaya de la mano con las decisiones que se tomen para continuar el negocio. "Como su uso es estratégico, se deben alinear todas las actividades con la estrategia general, asociarse con la línea del negocio, promover una cultura y una marca empleadora consistente", dice.

Para mantener la cultura de la organización, a pesar de trabajar de forma remota, Araneda dice que es clave promover la autonomía. Explica que anteriormente los líderes en las oficinas tendían a controlarlo todo. Hoy, en cambio, la autonomía permite encontrar problemas y soluciones de forma más independiente. Según estudios de Robert Walters, el 25% de los empleadores vio un aumento de la productividad cuando los empleados recibieron más autonomía y confianza por parte de la gerencia.

En esta misma línea, Sebastian Foldvary, presidente del Comité de Personas de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS), explica que recursos humanos puede convertirse en el socio o partner estratégico para diseñar el modelo de cultura organizacional. "Es un gran y desafiante momento para convertirse en una pieza clave para acompañar a sus líderes, tomar decisiones basadas en datos y por sobre todas las cosas ayudar a los equipos y las personas a navegar en estos turbulentos tiempos", sostiene.

En la práctica, teletrabajar implica repensar la forma en que se venían haciendo las tareas. Fernanda Flynn, gerente de personas en Mercado Libre Chile, cuenta que, en un primer momento, ellos debieron asegurar la continuidad de sus operaciones, para después responder a la creciente demanda del mercado del e-commerce. Para eso fue fundamental contar con altos niveles de compromiso y motivación del equipo.

Aunque Mercado Libre, empresa reconocida por Great Place to Work como una de los 10 mejores lugares del mundo para trabajar, desde sus inicios ha tenido una cultura de trabajo flexible, Flynn afirma que nadie estaba preparado para trabajar en un contexto de cuarentena o confinamiento, y que la incertidumbre y estar mucho tiempo en casa puede causar ansiedad en los colaboradores. "Desde el inicio de la pandemia, dimos a todos nuestros colaboradores diferentes herramientas para acompañarlos emocionalmente durante este proceso: cursos de bienestar emocional, apoyo psicológico de ser requerido, terapias grupales, instancias de yoga y mindfulness, charlas con especialistas sobre prevención, resiliencia, sueño, tips nutricionales, además de US$500 para equipamiento en casa", dice.

Además, la empresa incorporó asistentes virtuales para conocer el estado de ánimo de los equipos, y ofrecieron círculos de aprendizaje para gestionar el trabajo y las emociones. A los colaboradores que tienen hijos pequeños, les dieron asesoramiento para que puedan compatibilizar el tiempo familiar con las tareas laborales de la mejor manera posible. "Creo que gracias a este enfoque transversal, hemos logrado alcanzar resultados extraordinarios, con excelentes niveles de compromiso y motivación en el equipo", sostiene Flynn.

A raíz del aumento de la autonomía, también cambiaron las responsabilidades de los líderes de las organizaciones. De acuerdo con Alfredo Araneda, tienen que ser cercanos, confiar en la gente y no estar preocupados de cuántas horas trabajaron desde su casa o monitorear a través de un sistema tecnológico. Además, se debería invertir más tiempo en formación y educar con el ejemplo, con acciones empíricas que los trabajadores puedan replicar.

Eduardo Barros, psicólogo laboral y socio fundador de EB Consulting, explica que durante la pandemia, los líderes y los supervisores han tenido que enfrentar emociones que no enfrentaban antes. "A la mayor parte de los jefes y jefas, les ha tocado manejar a equipos mucho más demandados psicológicamente de lo que habían estado en toda su vida. Prepandemia, nadie estaba preparado para manejar tantos aspectos en simultáneo", sostiene.

Otro desafío es que, la mayor parte de los liderazgos en Chile, por décadas, fueron entrenados para gestionar el control, no la autonomía. Barros, quien también es académico de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, explica que, en la mayor parte de las organizaciones, para un jefe es más fácil controlar y saber qué hace la gente exactamente que un escenario con mayor autonomía. Sin embargo, advierte que las teorías psicológicas indican que si se da la autonomía correcta, el promedio de las personas se motiva mucho más.

Foldvary, por su parte, considera que una medida efectiva en estos tiempos es la construcción y el desarrollo del liderazgo positivo. “Este liderazgo se apoya en una serie de pilares para lograr mayores y mejores niveles de comunicación, retroalimentando a los equipos de manera positiva en lugar de la tradicional forma negativa, en que solo se identifican los errores”, dice. En este estilo de liderazgo, se busca franqueza radical, estimular al liderazgo a tener una mente de crecimiento (growth mindset), más resiliente, de conexión con las personas y empoderarlas hasta hacerlas sentir dueñas de sus propias actividades.

Aunque la salud mental no es una preocupación derivada de la pandemia, hoy sí es tratada con mayor urgencia. "Siempre hay desafíos de salud mental en la población, en la vida cotidiana "normal", prepandemia. Algunas organizaciones se preocupaban bastante, otras más o menos, y otras muy poco. Lo que generó la pandemia es que muchas personas que no habían necesitado un apoyo directo, lo empezaron a necesitar, porque enfrentaron una situación que ninguno de nosotros había enfrentado", sostiene el psicólogo Eduardo Barros.

El profesional explica que en el contexto de la pandemia están todos los factores para generar condiciones de estrés: mayor incertidumbre, menor interacción social y ejercicio físico, y probablemente peor alimentación. Sin embargo, para personas en situaciones más extremas, preocuparse de la salud mental puede ser más aún más urgente. Por ejemplo, para los trabajadores con  hijos en edades en que aún no son autónomos en ningún nivel, podría haber mayor tensión al intentar compatibilizar la demanda laboral con las obligaciones de la casa.

Estas dificultades generaron un desafío que algunas áreas de personas apoyaron al estructurar actividades de conexión, distracción e involucramiento. Algunas organizaciones incluso generaron acciones especialmente dirigidas a la salud mental. "Consiguieron distintas asesorías de instituciones o de profesionales, para que la gente tuviera acceso a horas de atención psicológica clínica a distancia. Probablemente va a seguir siendo necesario, porque esto no se acabó en 10 meses", sostiene