El relato de la transformación digital

En todo proceso de cambio hay una demanda natural por mayor información. De hecho, es normal que en etapas de transformación organizacional los colaboradores tengan menor conocimiento de lo que la realización de su trabajo requiere. Es lo que se conoce como la Brecha Informativa Laboral, que es la diferencia entre lo que se sabe y lo que se debería conocer para el correcto desempeño de una función. Esta brecha generalmente aumenta en procesos de adaptación organizacional. Al modificarse las estructuras corporativas con nuevos cargos o variaciones en funciones ya existentes, aparecen exigencias complejas y difíciles de asimilar. Y es frente a estas dificultades que se dispara la resistencia al cambio: muchas veces a los colaboradores no les hace sentido adaptarse, otras no lo creen necesario –desconfían de la decisión o de la capacidad resolutiva de la Dirección- y en otras sienten que carecen de las competencias necesarias para operar acorde a los nuevos cánones. Es ahí donde justamente debe aflorar el “relato transformativo”, una estructura comunicacional que busca darle sentido a los cambios que los colaboradores deben asimilar. De hecho, en muchas empresas las reformas han sido comunicadas bajo el nombre de “experiencia centrada en el cliente” (experience o customer centric) y no como “Transformación Digital”, por la resistencia que genera en los empleados este título: lo asocian con la automatización de procesos y temen a la pérdida de empleos. Es decir, el rol de la comunicación en estos procesos no solo se limita a reducir la incertidumbre informativa que los colaboradores requieren para su nueva labor, sino que además configura un relato que ayude a darle un sentido a los nuevos procesos, detalles y exigencias que la adaptación requiere. Déjenme explicar este último punto a través de una parábola. Es conocida la historia –al menos en el mundo del management-, de tres hombres que estaban cortando bloques de piedra fuera de una construcción. Una persona que iba pasando se intrigó por la labor de los trabajadores y les preguntó qué era lo que hacían. El primero se limitó a responder “cortando piedras”, el segundo dijo “no ves, me estoy ganando la vida” y el tercero contestó “construyo el edifico más alto de la capital”. ¿Cuál es la diferencia entre estos tres hombres? Se llama visión y se ampara en una narrativa que ayuda a reducir el sesgo de un trabajador con respecto a la labor que debe cumplir. Si el trabajador carece de un relato, solo va a “cortar piedras” y se aburrirá rápidamente porque solo corta piedras: perderá sentido su trabajo, le va a costar realizarse con la tarea mecánica y en palabras del propio Marx, se “alienará” de su labor. Aquellos que tienen una visión más amplia sobre lo que hacen en cambio, muestran un orgullo mayor en sus trabajos, son más productivos y eficientes. Y ello se debe a que los comunicadores pudieron entregarle una visión. Si bien es difícil ver o entender el impacto en la realización de “estos detalles” que muchas veces solo el jefe o dirección ven como importante, es fundamental entender que estos aspectos son los que generalmente marcan la diferencia no solo entre las empresas, sino que también en los trabajadores. Es conocida la frase de Edison en ese sentido, que los genios son 1% inspiración y 99% transpiración. La fijación por la realización correcta de los procesos y detalles de cada función, que muchas veces es lo que tanto nos molesta como colaboradores, es los que distingue un producto, empresa o colaborador del otro. Esto se ve aún más cuando estos detalles se orientan hacia la experiencia del cliente. Porque es justamente la atención por los detalles lo que marca la diferencia con el resto. Un ejemplo pequeño pero muy significativo puede encontrarse en Steve Jobs: como CEO de Apple estaba empecinado en que las tiendas tuvieran escaleras de vidrio. Sí, como lo lee. Antes de Jobs no existían las escaleras de vidrios, porque se creía que el material no podía aguantar. Pero Jobs consideró esencial para sus clientes que cuando fueran a las tiendas vivieran la experiencia de algo distinto, como era subir o bajar por una escalera de vidrio, por lo que desarrolló un equipo para que inventaran la escalera de vidrio. Lo interesante fue que el objetivo del equipo que finalmente logró cumplir con el pedido nunca fue “el hacer una escalera de vidrio”. Ellos tenían como misión generar una experiencia única para los clientes, para así convertir Apple en la empresa de servicio número uno. El detalle es que para eso, debían hacer una escalera de vidrio. Porque al final, ese es el rol que cumple el relato en procesos de transformación organizacional.