La pandemia cambió para siempre la forma de trabajar. De eso no hay duda. Con el trabajo remoto o híbrido, que se vinieron a instalar como la nueva normalidad, llegaron herramientas al interior de las organizaciones para poder continuar con los procesos, proyectos, producción, entre otras cosas. E incluso, aquellas que pudiesen haber estado ya implementadas tuvieron que sufrir modificaciones, pero se proyectaron como una solución. En ese sentido, mantener la agilidad en los equipos de trabajo y al interior de las empresas se ha vuelto clave para cumplir objetivos y metas a corto, mediano y a largo plazo.

Por ese lado, las denominadas células al interior de las organizaciones tomaron potencia durante la emergencia sanitaria. Si antes el flujo normal de un proceso —desarrollo, implementación, montaje y ejecución— duraba entre seis meses a un año, con la aplicación de estas el tiempo se disminuye casi a la mitad. El paradigma de desarrollo lineal, en ese sentido y pensando de forma jerárquica, fue reemplazado por las metodologías ágiles que lo que hacen es definir cuál es el mínimo producto viable o crítico para que una función funcione. El trabajo colaborativo, acumulado en una célula integral, se volvió clave para dinamizar distintos procesos dentro de las empresas.

Así lo confirma María Asunción Lyon, Gerente Centro de Excelencia agilidad Corporativa de Banco BCI. La pandemia, particularmente, mostró la velocidad del cambio en el entorno y organizaciones. “Siempre han habido cambios, pero estos tenían inicios y finales, con procesos entre uno y otro y con distancias, pero hoy día ni siquiera uno se da cuenta de todos los que hay a la vez”, comenta la ejecutiva, que precisa que fue la volatilidad e incertidumbre en el contexto actual, les reforzó la necesidad de seguir evolucionando en la velocidad de respuesta a las distintas necesidades. Y fue con ese escenario que también se aceleró la entrada de nuevas formas de trabajo.

Con respecto al trabajo en células, dice que habían comenzado ya a aparecer hace algunos años, pero con mucha menos fuerza. Fue la pandemia, en ese sentido, la que ayudó a cambiar ciertos paradigmas y costumbres que dificultaban tener este tipo de formas de trabajo.

Según explica Lyon, las células ágiles son equipos humanos pequeños, que pueden contar entre unos ocho a diez miembros, y que claramente apuntan a no más participantes para poder mantener su coordinación y trabajo. Está compuesta por distintos roles que representan las diferentes disciplinas, áreas y conocimientos que se necesitan para resolver el problema que se le entrega originalmente a esa célula.

Estas, de acuerdo a la ejecutiva, son autónomas y están totalmente focalizadas a resolver esa necesidad, que puede ser de un cliente u organización, pero que tiene un periodo fijo preestablecido de funcionamiento. “Saben el tiempo que se tienen que demorar y tienen claro lo que necesitan resolver, pero no saben el cómo y ellos son autónomos en definir las distintas hipótesis de qué soluciones deben probar y lanzar”, detalla.

Camila Hernández, Líder de Transformación de Negocio de PepsiCo Chile, apunta a que es relevante que sean colaboradores provenientes de diferentes equipos y roles de trabajo. Estos, en su caso, se juntan con un mismo objetivo positivo para la empresa y se relacionan con el fin de intercambiar opiniones y puntos de vista. Y aplican esta metodología en dos áreas de trabajo, particularmente en el área comercial y de productividad. “Estos grupos, junto a su líder de célula, van estudiando diferentes iniciativas innovadoras o proyectos que ya se están desarrollando con el fin de optimizar y mejorar sus resultados”, precisa Hernández, y añade que hacen este tipo de reuniones de forma semanal.

La idea es que, bajo esos grupos, se estudie la factibilidad de un determinado proyecto y luego se les presente el plan de trabajo a los diferentes líderes de las áreas en donde se vaya a implementar la iniciativa, para así tomar decisiones y comenzar con la implementación de los estudiados por la célula. “La clave de esta metodología es el trabajo conjunto y desarrollado de forma multidisciplinaria, con foco en el respecto, la proactividad e innovación”, comenta, y luego argumenta que en la empresa consideran que la forma de trabajar donde un jefe era el que asignaba metas a sus trabajadores está llegando a su fin y cuentan con al menos unos setenta trabajadores en la compañía los que han trabajado en base a este método.

En BCI, plantea Lyon, lograron entender que la organización, más que tener un orden jerárquico, debe funcionar como un sistema vivo con células. “Ahora, en cambio, hablamos de redarquía, porque trabajamos mucho más en red y eso significa que estamos mucho más coordinados entre un área y la otra, de manera de poder responder más rápido a estos entornos”, asegura Lyon. Además, dice que antes tenían relaciones verticales al interior de la organización, y las decisiones pasaban de una a otra y se demoraban en concretar. Las células de trabajo aceleraron la posibilidad de generar alguna respuesta y, en ese sentido, ahora al interior de la organización “lo que estamos viendo es algo mucho más horizontal”.

Al menos al interior de la institución financiera, lo que han hecho es que, después de haber tenido las células en un comienzo dispersas en distintos lugares, decidieron organizarlas. Fabricaron así varios grupos denominados “Flujos de valor” que son, básicamente, varias células y que representan una necesidad de un cliente, sea por segmento, producto y canal. En el caso del Flujo Valor Pyme, por ejemplo, este reporta al Área de Estrategia y de Negocios Pyme con el trabajo que han realizado. Hoy día cuentan con al menos 15 flujos, con unas 150 personas cada uno.

“Claramente, estas metodologías ayudan a que los equipos en estos entornos de trabajo empiecen a organizarse de manera clara”, dice la ejecutiva, que argumenta que con esta forma de trabajo, que comenzaron a potenciar en 2019, pudieron acelerar el tiempo en que levantan una iniciativa. Antes podían demorar hasta un año en desarrollar una solución, pero hoy día fácilmente pueden ser 25 días, comenta. Y añade algunos ejemplos de proyectos que han concretado gracias a esta modalidad de trabajo, como los Créditos COVID que entregaron en mayo de 2020, o en marzo pasado que salieron con FOGAPE Reactiva. Y también en septiembre, con la App BCI Empresarios, entre otras tantas. Todas soluciones salidas de estos grupos de trabajo.

En su caso, los “componentes” de las células son variados, pero son tres los roles colideradores. Primero está el Product Owner, que representa al cliente; luego tienen un Technical Lead, que es el encargado de que toda la parte tecnológica se desarrolle y funcione bien; y un Scrum Master, que es el encargado de asegurar la correcta gestión y ejecución de lo que produce el equipo. Esa es la principal tríada, pero luego están los desarrolladores, que hacen los productos; los QA, que son los que testean que funcione bien; y están los desarrolladores UX, que se preocupan que la experiencia del cliente sea la correcta.

En el caso de PepsiCo Chile, esta forma de trabajar se implementó con mayor fuerza, dice Camila Hernández, con más fuerza entre el 2021 y 2022, cuando comenzaron a empujar desde su transformación de negocios el ways of working de células, que mezclan el framework clásico y la agilidad. Además de trabajar en Sprint (relacionado a la ejecución de las tareas asignadas) y Retros, que nos permite reflexionar como equipo en las formas de trabajo para promover la mejora continua de los proyectos, todo esto bajo el marco de Scrum, un método ágil, rápido y eficaz, utilizado en el desarrollo de softwares, que tiene como finalidad, la entrega de valor en períodos cortos de tiempo”, dice la ejecutiva.

Sobre la conformación de los equipos de PepsiCo, estos se arman dependiendo de las iniciativas o necesidades que se vayan levantando desde las diferentes áreas de la compañía y en las que sea necesario trabajar en células para tener soluciones rápidas a ciertas inquietudes. Y ejemplifica. Si el proyecto que se necesita potenciar y trabajar es del área comercial, se va a necesitar diferentes personas de esta área para que aporten con soluciones o mejoras para la iniciativa que se desarrolle.

En las dos áreas de células que tienen —productividad y comercial— se enfocan en prioridades alcanzables al corto plazo, de un mes en promedio. Gracias a esta forma de trabajo, han podido sacar nuevos productos, campañas y estrategias comerciales de forma más eficiente y rápida (entre uno y dos meses aproximadamente). Luego de eso, se dedican a entender cómo performa en el mercado, lo van ajustando y vuelven a lanzarlo.

Desde MercadoLibre, si bien no trabajan con células ágiles, sí utilizan metodologías ágiles para mejorar el rendimiento de sus equipos y tomando las que se acomoden mejor a sus necesidades actuales. Según Fernanda Flynn, People Manager de la compañía, esto les permite evolucionar a medida que pasa el tiempo, creando herramientas y dinámicas que potencien la productividad y eleven la experiencia, desarrollando e impactando positivamente en la experiencia del usuario. “Eso implica tener capacidad de ser flexibles y de adaptarse a los cambios, de cambiar los objetivos o el rumbo incluso de un proyecto completo en caso de que alguna situación externa lo requiera”, asegura la ejecutiva.