Qué hacer cuando te sientes sin inspiración en el trabajo

Un reportaje para The New York Times, firmado por Tim Herrera, comentaba el libro publicado el año pasado, No hard feelings, escrito por Liz Fosslien y Mollie West Duffy, en el que se aborda el complejo asunto de las emociones en el ámbito del trabajo. Herrera traía a colación aquel volumen para atender a uno de los desafíos más peliagudos a la hora de sentarse frente al escritorio en la oficina: la pérdida de inspiración o cómo enfrentarse a esos días en que nada parece tener sentido y en los que la brújula y el entusiasmo parecen olvidados.

Dice Herrera: “Es una parte inevitable de tener un trabajo: en algún momento todos nos sentimos poco inspirados. Tal vez usted no esté loco por un nuevo proyecto, o simplemente no pueda animarse a sí mismo para terminar algo que se ha estado demorando, pero sabe cuándo llega dicha sensación y puede sentirla como un bloqueo en su capacidad para hacer las cosas. ¡Y eso está bien! Generalmente se trata de un problema solucionable, y rara vez resulta el escenario del fin del mundo que a veces puede parecer”.

En muchas ocasiones, la pérdida de inspiración y motivación se relaciona con el llamado burnout, o síndrome de desgaste profesional, asociado a prolongados periodos de estrés y que tiene implicancias como la sensación de fatiga permanente, la ineficacia, la falta de concentración y la pérdida del propósito o el sentido del trabajo. Esto al punto que, de acuerdo con el Harvard Business Review, uno de cada cinco trabajadores o trabajadoras corre el riesgo de presentar dichos síntomas.

Para poder sobrellevar los días no inspirados, aquí hay algunas pistas sobre el manejo del tiempo y las labores cotidianas.

En un artículo para Harvard Business Review, Teresa Amabile y Steven J. Kramer relatan la historia de Watson y Crick cuando trabajaban sobre el hallazgo del ADN (en el que, siempre es importante indicarlo, la científica Rosalind Franklin jugó un papel esencial y poco valorado en dicha época, a través de la hoy famosísima Photo 51).

En un primer momento, el modelo gráfico de Watson y Crick no había satisfecho a sus colegas, lo que los decayó enormemente. Pero luego, tras varios pasos de ensayo y error, dieron con un modelo que sí lo logró. En su libro de 1968, The Double Helix, Watson escribió que “mi moral se disparó, porque sospechaba que ahora teníamos la respuesta al enigma”. Amabile y Kramer, en relación con dicho ejemplo, postulan que “a través del análisis exhaustivo de los diarios que llevan los trabajadores del conocimiento, descubrimos el principio del progreso: de todas las cosas que pueden aumentar las emociones, la motivación y las percepciones durante un día de trabajo, lo más importante es progresar en un trabajo significativo”.

“Cuanto más frecuentemente las personas experimenten esa sensación de progreso, más probabilidades tendrán de ser creativamente productivas a largo plazo. Ya sea que estén tratando de resolver un misterio científico importante, o simplemente producir un producto o servicio de alta calidad, el progreso diario, incluso una pequeña victoria, puede marcar la diferencia en cómo se sienten y se desempeñan”. Y Herrera complementa: “Incluso pequeñas unidades de progreso, como enviar un correo electrónico que siempre has querido escribir, pueden contribuir a una sensación de logro, lo que puede aumentar tu motivación general”.

Una segunda orientación para encontrar o desarrollar la inspiración perdida —sobre todo los lunes—, corresponde a entender que en toda actividad laboral no trabajamos solas o solos. Muchas veces hay más personas involucradas que también están empujando para acometer de la mejor manera aquel proyecto.

Herrera dice que “una técnica con la que se ha tenido éxito es tomarse un tiempo de pausa durante el día y escribir tres formas en que tu trabajo ha ayudado a tus colegas. Estos pequeños momentos pueden ayudarte a recordar que, incluso si tienes una falta de motivación, puedes ayudar a quienes te rodean”. Un ejemplo magnífico de esta búsqueda de sentido de lo que se hace se encuentra en la línea principal del guion de una de las películas navideñas más memorables, ¡Qué bello es vivir!, donde al personaje principal se le muestra, con lujo de detalles, todos los modos en que ha ayudado a su comunidad a ser más feliz.

Además de ello, hay una idea relacionada con las actividades inteligentes, que los cientistas cognitivos como Edwin Hutchins relacionan con el trabajo en equipo: la consecución de metas en organizaciones complejas, como el manejo de un barco de carga o el desempeño de un equipo deportivo, es un logro de una inteligencia colectiva y no individual. De nuevo: no estamos solas o solos.

La tercera orientación, que se relaciona con las anteriores, corresponde a lo que David Allen ha denominado el método GTD (get things done, traducido al castellano como “organízate con eficacia”). Según este modelo, en sus líneas más generales, una de las cosas que más bloquea o nubla a las personas en la búsqueda de sus metas, en especial laborales, corresponde a enfocarse en exceso en los resultados finales y no en los estadios intermedios o inciales.

Escribir, por ejemplo, una novela de cuatrocientas páginas, puede parecer una montaña insalvable que se muestra por delante. En cambio, si se va página a página y capítulo a capítulo (como efectivamente lo hacían las escritoras y escritores en el siglo XIX, que publicaban por entregas) no solo aminora el estrés, sino que permite irse acercando progresivamente y día a día a la meta grande.

Los subprocesos del GTD para dividir y vencer corresponden a:

Esta tarea considera almacenar en distintas unidades o soportes —como correos electrónicos, libretas de notas o mensajes de audio— el listado de las subtareas en las que se divide el camino a la meta final. La idea básica es sacar de la mente esas tareas, de modo de afrontarlas como algo externo y no como fuente de demonios internos.

Una vez que se tiene la lista externalizada, Allen propone empezar el procesamiento bajo el lema de empezar siempre por el principio y no procesar más de un elemento a la vez. Del mismo modo, se debe seguir la idea de que “si toma menos de dos minutos hacerlo, hazlo”, y “si no es parte de tu actividad individual, delégalo”. En caso de no cumplir con ninguno de los dos criterios, la tarea se debe posponer.

También se debe discriminar el nivel de atención, esfuerzo o acción que define cada una de las tareas recopiladas. De este modo, Allen sostiene que hay que crear subcarpetas externas en que se determine, por ejemplo: a) acciones próximas, b) proyectos, c) acciones en espera, y d) acciones realizables "algún día".

Semanalmente, se debe monitorear el progreso, de acuerdo con el GTD, atendiendo de especial manera aquellas tareas más complejas, de modo de no estar siempre resolviendo las actividades de dos minutos.

Finalmente, el modelo GTD propone que no hay que quedarse pegado siempre en el proceso de planificación, porque ello no permite avanzar: mientras más eficiente se vuelva el paso de recopilar, más tiempo habrá para lograr esos pequeños éxitos que colaboran al trabajo grupal y que finalmente dan sentido de propósito en el regreso a casa —sobre todo los lunes.