El CEO de Ryanair que suelta garabatos y está a punto de ganar un bono de US$ 100 millones

El pasado mes de septiembre, manifestantes ecologistas arrojaron un pastel a la cara de Michael O’Leary, el multimillonario director ejecutivo de la mayor aerolínea europea.

Las imágenes se hicieron virales. Se difundió por las redes sociales, se emitió en los telediarios de todo el continente y fue noticia en Estados Unidos, algo inusual para una aerolínea que no vuela allí. La esposa de O’Leary, Anita, incluso lo vio desde un remoto pueblo español durante una excursión por el Camino de Santiago, la antigua ruta católica de peregrinación.

Durante gran parte de la semana siguiente, la cobertura ayudó a aumentar las reservas de la aerolínea en torno a un 6%.

“Lo curioso que hemos aprendido a lo largo de los años es que la mala publicidad vende muchos más asientos que la buena”, dijo O’Leary en una entrevista. “Mucha gente que nunca ha oído hablar de Ryanair de repente la busca en Google y dijo: ‘Jesús, mira las tarifas aéreas”.

El CEO, de 62 años, lleva 30 años al frente de Ryanair -la mayor permanencia en el cargo de un gran jefe de aerolínea- y ha convertido una mísera empresa que volaba con 200.000 clientes al año, en un monstruo del bajo costo, con un número de pasajeros que se acercará a los 200 millones este año. La aerolínea compite con Delta Air Lines por el título de la más valiosa del mundo.

Ese título no es sólo una insignia de honor. O’Leary está a punto de ganar una prima de 100 millones de euros en opciones sobre acciones, equivalentes a US$ 109 millones, a finales de este año, si los beneficios de la aerolínea o el precio de las acciones alcanzan ciertos objetivos que se fijaron por primera vez hace cinco años. El precio de las acciones de Ryanair cerró el viernes en máximos históricos.

“La pregunta obvia es, bueno, ¿alguien vale 100 millones de euros en cinco años?”, señaló O’Leary. “Si los futbolistas de la Premier ganan 20 millones de euros al año y Mbappé cobra 130 millones por jugar en el Real Madrid, creo que mi contrato es muy rentable para los accionistas de Ryanair”, agregó.

Aparte de su propensión al lenguaje soez, O’Leary ha arrojado lodo sobre sus competidores, ha atacado públicamente a sus socios corporativos y se ha enfrentado a su tripulación de cabina y a sus pilotos, a los que una vez se refirió como “conductores de autobús glorificados”.

Entre sus clientes, Ryanair es famosa por su falta de indulgencia y a menudo es ridiculizada por la forma en que exprime a los clientes con tasas adicionales, como un cargo de US$ 60 por no facturar en línea.

“Queremos a nuestros clientes, al menos al 99% que obedece todas las normas”, sostuvo O’Leary. “Pero no tenemos mucha paciencia con el medio por ciento o el 1% que no lo hace”, reconoció.

La forma en que O’Leary construyó su imperio forma ya parte de la tradición de la empresa. A principios de los años 90, el ejecutivo irlandés voló a Dallas para reunirse con el fundador y entonces director general de Southwest Airlines, Herb Kelleher, quien convenció a O’Leary del nuevo y radical modelo de bajo costo del que había sido pionero.

Según cuenta la leyenda, Kelleher se reunió con O’Leary para cenar cerca del aeropuerto Love Field de Dallas y le expuso el modelo de bajo costo que revolucionaría la aviación mundial.

“En realidad, lo que ocurrió fue que Herb se emborrachó, yo me emborraché el doble y no recuerdo mucho de la cena, salvo que me desperté bajo la mesa a eso de las 4 de la mañana y Herb seguía bebiendo”, contó O’Leary.

Kelleher murió en 2019 a los 87 años.

El verdadero momento clave, según O’Leary, se produjo cuando vio llegar los aviones de Southwest, desembarcar y retroceder de nuevo, todo ello en 15 minutos, mucho más rápido de lo que los equipos de Ryanair conseguían en ese momento.

“Fue como una parada en boxes de Fórmula Uno. Todo el mundo bajaba del avión, los pasajeros bajaban en 30 segundos, subían los siguientes y el avión volvía a desaparecer”, explicó.

Al reducir el tiempo en tierra, Ryanair podía exprimir dos vuelos más de cada uno de sus aviones cada día. También le robó otras ideas a Kelleher: Ryanair sólo volaría a aeropuertos menos congestionados que no ralentizaran los tiempos de respuesta; y se descartaron lujos como un amplio espacio para las piernas y comidas gratuitas.

Pero Ryanair ha abrazado más radicalmente las escrituras de Kelleher sobre costos, indicó O’Leary, criticando el trato que Southwest da a sus clientes como “invitados”, en particular la política que mantiene desde hace tiempo de ofrecer dos maletas facturadas gratis a todos los pasajeros. Según O’Leary, esta política alarga las colas de facturación y de seguridad, requiere miles de empleados innecesarios y, en última instancia, eleva las tarifas.

“Southwest se ha vuelto un poco de mediana edad”, manifestó. “Quieren que les quieran, mientras que en Ryanair queremos ser el proveedor de menor costo y tarifas más bajas, no nos importa tanto si la gente nos quiere o no”, añadió.

El director de Operaciones de Southwest, Andrew Watterson, ofreció una interpretación diferente de las enseñanzas de Kelleher: mantener contentos a los empleados hace que los clientes vuelvan, lo que a su vez hace felices a los inversores.

Sus colegas también han expresado su respeto por el firme compromiso de O’Leary con el modelo de negocios.

“Puede que no te gusten sus métodos, puede que no te guste lo que hace, pero por Dios que ha sido un disruptor”, sostuvo Tim Clark, que ha pasado 21 años dirigiendo Emirates, una aerolínea cuyos superjumbos, suites de primera clase y duchas a bordo contrastan diametralmente con el funcionamiento económico y de corta distancia de Ryanair. “No ha permitido que nada perturbe su modelo y se ensaña si algo se interpone en su camino”, enfatizó.

La estrategia de marketing de Ryanair también está esculpida a imagen y semejanza de su pintoresco jefe.

A principios de la década de 2000, por ejemplo, la compañía lanzó una promoción de San Valentín que le valió un tirón de orejas de los organismos reguladores y cierta consternación pública.

“Un pobre cura católico, de Dios sabe dónde, estaba diciendo que Ryanair estaba blasfemando”, señaló O’Leary sobre la promoción.

La cobertura mediática de la indignación dio otro impulso a las ventas.

El presupuesto de marketing de la compañía es de unos 20 millones de euros (“La mayor parte no la gastamos”, dijo O’Leary), mientras que Southwest y Delta han gastado anualmente en los últimos años más de US$200 millones y US$ 300 millones en publicidad, respectivamente. Gran parte de la publicidad de la aerolínea se consigue con un equipo de entre 40 y 50 gestores de redes sociales que manejan las cuentas en TikTok, X e Instagram, y que regularmente son alabados por otras marcas corporativas por sus contenidos virales y descarados.

“No tengo ni idea qué demonios hacen, pero mis hijos me dicen que nuestra cuenta de TikTok gusta mucho”, explicó O’Leary. “Les dejamos decir cualquier cosa, hacer cualquier cosa, no nos importa a quién ofendan, abusen, insulten, se burlen”, afirmó.

El estilo de liderazgo de O’Leary no es todo acrobacias. Se ha hecho especialmente famoso por comprar aviones en momentos de agitación en el sector, lo que le permite obtenerlos baratos.

En enero de 2002, hizo un gran pedido a Boeing cuando el sector aún se tambaleaba tras el 11-S. En diciembre de 2020, se convirtió en el primer cliente de Boeing en hacer un pedido importante y en firme del 737 MAX, tras los 20 meses de inmovilización del avión. Más tarde, cuando Ryanair aún estaba inmersa en las restricciones de vuelo de la época de la pandemia, la aerolínea hizo el mayor pedido de su historia, de hasta 300 aviones Boeing.

O’Leary también se ha ofrecido a quedarse con los 737 MAX 10 que United Airlines deje abandonados en medio de la última convulsión de Boeing tras el reventón en pleno vuelo de un panel de la puerta en un vuelo de Alaska Airlines en enero.

También ha cometido algunas “meteduras de pata monumentales”, según sus propias palabras. En 2017, una escasez de pilotos provocada por la expansión de un rival llevó a Ryanair a cancelar más de 20.000 vuelos. Tras pronunciar la infame frase de que “el infierno se congelaría” antes de que su aerolínea reconociera a los sindicatos, O’Leary acabó accediendo.

El ejecutivo atribuye ahora a sus sindicatos el mérito de haber hecho posible la rápida expansión de Ryanair tras la pandemia, al haber facilitado las negociaciones para reducir los salarios del personal en un 20% en 2020 y haber permitido a la aerolínea reducir al mínimo los despidos de personal. Gracias a ello, la aerolínea disponía de tripulaciones listas para desplegarse cuando se levantaran las restricciones de viaje, mientras que la escasez de personal en sus rivales provocaba cancelaciones y retrasos masivos.

“Fui el jefe más antisindical durante los primeros 30 años de la historia de esta empresa. Ahora acepto plenamente que estar sindicado es una forma mejor de tratar con ese número de empleados”, afirmó.

Ryanair controla alrededor del 20% del mercado europeo, según O’Leary. Espera que aumente hasta el 30% en la próxima década.

“No me interesa tanto si somos la mayor aerolínea del mundo, mientras seamos la más rentable”, dijo.