Cómo gana Amazon: aplastando a rivales y socios

Jeff Bezos construyó Amazon.com en su garaje con la ambición de un desvalido de conquistar el establishment. Imbuyó al personal en la obsesión de crecer rápidamente captando clientes con la mayor selección y los precios más bajos. En la actualidad, tiene más de 1,1 millones de empleados y una valoración de mercado de alrededor de 1,6 billones de dólares (millones de millones).

Pero Amazon nunca creció realmente. Bezos todavía lo ejecuta con el impulso de una startup que intenta sobrevivir.

Ese espíritu ayuda a mantener a Amazon en auge. La competencia agresiva, incluida la conquista de la participación de mercado de los rivales, suele ser un sello distintivo de un negocio exitoso. También es la razón por la que el gigante de la tecnología y el comercio minorista es el objetivo de rivales, reguladores y políticos que dicen que sus tácticas son injustas para una empresa de su tamaño y potencialmente ilegales. A medida que la empresa ha crecido, también lo ha hecho su capacidad para enfrentarse a una gama cada vez mayor de competidores.

Para mantener contentos a los clientes, la estrategia de fijación y crecimiento de Amazon según ha dicho Bezos durante mucho tiempo, los ejecutivos detrás de escena han emprendido metódicamente campañas dirigidas contra rivales y socios por igual, un enfoque que ha cambiado poco a lo largo de los años, desde pañales hasta calzado.

Ningún competidor es demasiado pequeño para atraer la atención de Amazon. Clonó una línea de trípodes de cámara que una pequeña empresa externa vendió en el sitio de Amazon, lo que afectó tanto las ventas del proveedor que ahora es una fracción de su tamaño original, dijo el propietario de la pequeña empresa. Amazon dijo que no violó los derechos de propiedad intelectual de la firma.

Cuando Amazon decidió competir con el minorista de muebles Wayfair, los ayudantes de Bezos crearon lo que llamaron Wayfair Parity Team, que estudió cómo Wayfair adquiría, vendía y entregaba muebles voluminosos, y finalmente replicaba la mayoría de sus ofertas, dijeron personas que trabajaron en el equipo. Amazon y Wayfair se negaron a comentar sobre el asunto.

Amazon puso su mirada en Allbirds, el fabricante de zapatos populares que usa materiales naturales y reciclados, y el año pasado lanzó un zapato llamado Galen que luce casi idéntico al bestseller de Allbirds, sin los materiales ecológicos y vendiéndose por menos de la mitad del precio.

“No se puede evitar mirar a una empresa de un billón de dólares que pone su fuerza y sus bolsillos y sus maquinaciones de sus algoritmos, revisores y máquinas de marca privada detrás de algo contra lo que ha puesto su carrera”, dijo Allbirds Co- CEO Joey Zwillinger. “Tienes esta máquina gigante creando todos estos vientos en contra para nosotros”.

Un portavoz de Amazon dijo que el zapato de la compañía no infringía el diseño de Allbirds y agregó que la compañía había dicho anteriormente: “Ofrecer productos inspirados en las tendencias a las que los clientes están respondiendo es una práctica común en la industria minorista”.

Este año, Amazon se ha centrado en Shopify, una empresa canadiense de rápido crecimiento que ayuda a los pequeños comerciantes a crear tiendas en línea. Amazon ha establecido un equipo secreto, “Proyecto Santos”, para replicar partes del modelo comercial de Shopify, dijeron personas familiarizadas con el proyecto.

Los ejecutivos de Amazon a menudo iniciaron esfuerzos como estos por su cuenta, aunque en algunos casos examinados por The Wall Street Journal, el propio Bezos estuvo involucrado, según exejecutivos de Amazon y correos electrónicos internos.

Desde sus inicios como librería en línea hace 26 años, Amazon se ha expandido hasta convertirse en un minorista en línea con presencia en casi todas las categorías principales. También es el proveedor líder de servicios de computación en la nube, un fabricante de dispositivos, un importante actor de entretenimiento y un rival de UPS y FedEx.

Bezos es el hombre más rico del mundo, con un patrimonio neto que Forbes estima en US$187.000 millones. Todavía exhorta a los empleados a considerar a Amazon como una startup. “Siempre es el primer día”, le gusta decir. El segundo día es “estasis, seguido de la irrelevancia, seguido de un declive insoportable y doloroso, seguido de la muerte”. Bezos originalmente consideró llamar a su empresa Relentless (implacable, en español) y www.relentless.com todavía redirecciona al sitio de Amazon.

Bezos se negó a ser entrevistado. Amazon se negó a proporcionar un comentario general sobre el tema de este artículo y respondió solo a ejemplos específicos.

Algunos rivales y socios dicen que el celo competitivo de Amazon parece prácticas injustas. El Journal de este año informó que los empleados utilizaron datos sobre vendedores independientes en su plataforma para desarrollar productos de la competencia y que ha utilizado el proceso de inversión y negociación de formas que los empresarios y otros dijeron que lo ayudaron a desarrollar productos que competían con sus aspirantes a socios. Los informes de las revistas mostraron cómo Amazon ha limitado la capacidad de algunos competidores para promover dispositivos de transmisión y otros dispositivos rivales en su plataforma de comercio electrónico dominante.

Bezos, en su testimonio de julio ante el Subcomité Antimonopolio de la Cámara sobre el artículo del Journal, dijo: “No puedo garantizarles que esa política nunca haya sido violada”. El portavoz de Amazon dijo que la compañía no usa información confidencial que las compañías comparten con ella en los procesos de fusiones y adquisiciones y de capital de riesgo para construir productos competidores. Amazon no abordó directamente la cuestión de si obstaculiza el marketing de sus rivales y dijo que es una práctica común entre los minoristas elegir qué productos promocionan.

El año pasado, el Departamento de Justicia lanzó una amplia investigación sobre el poder de mercado de las grandes empresas de tecnología, incluida Amazon, y la Comisión Federal de Comercio supervisa a Amazon como parte de una mirada más amplia a las prácticas comerciales de las grandes tecnologías. Los reguladores antimonopolio de Europa acusaron el mes pasado a Amazon de violar la ley de competencia. Amazon dijo que no estaba de acuerdo con las acusaciones y que continuaría colaborando con la comisión.

En octubre, el Subcomité de Defensa de la Competencia de la Cámara de Representantes concluyó una investigación de 16 meses sobre las empresas de tecnología con un informe que acusaba a Amazon de ejercer un “poder de monopolio” sobre los vendedores en su sitio web. “Está muy claro que utilizan el enorme poder de mercado que tienen para mantener el dominio”, dijo el congresista David Cicilline, presidente del subcomité, en una entrevista.

Amazon ha negado ejercer un poder de monopolio. En respuesta a la investigación, publicó una entrada de blog que decía que “las grandes empresas no son dominantes por definición y la presunción de que el éxito solo puede ser el resultado de un comportamiento anticompetitivo es simplemente errónea”.

En su apogeo hace aproximadamente una década, Pirate Trading vendía más de US$3,5 millones al año de sus trípodes de cámara de la marca Ravelli, uno de sus productos más vendidos, en Amazon, dijo el propietario Dalen Thomas.

En 2011, Amazon comenzó a lanzar sus propias versiones de seis de los trípodes más vendidos de Pirate Trading bajo su etiqueta AmazonBasics, dijo. Thomas pidió uno de los trípodes de Amazon y descubrió que tenía los mismos componentes y compartía el diseño de Pirate Trading. Para sus productos AmazonBasics, Amazon utilizó el mismo fabricante que Pirate Trading había utilizado.

Amazon puso un precio a uno de sus trípodes clon por debajo de lo que Thomas le pagó a su fabricante para que hiciera la versión de Pirate Trading, dijo. Se dio cuenta que sería más barato comprar las versiones de Amazon, volver a empaquetarlas y revenderlas que comprarlas y venderlas en los términos que había recibido; decidió no hacer eso.

Amazon suspendió en repetidas ocasiones los modelos de trípode de cámara de Pirate Trading que competían con las versiones de AmazonBasics, indicó Thomas, alegando que sus trípodes tenían problemas de autenticidad. Amazon rara vez suspendió los modelos de trípode que no competían con las versiones de AmazonBasics, dijo. En 2015, Amazon suspendió todos los productos Ravelli, agregó, y aunque la suspensión terminó, el negocio de trípodes de su compañía ahora es una fracción del tamaño que tenía. Thomas señaló que le parecía demasiado arriesgado ser vendedor en Amazon y que ha girado en gran medida hacia la inversión inmobiliaria.

El portavoz de Amazon dijo que los trípodes de AmazonBasics no violan ningún derecho de propiedad intelectual.

Varios vendedores de Amazon dijeron que han recibido notificaciones de Amazon, que ha estado luchando contra el fraude y los productos falsificados en su plataforma, que dicen que sus productos son usados o falsificados. Amazon suspende sus cuentas de venta hasta que puedan demostrar que los productos son legítimos, lo que puede hacer que los grandes vendedores pierdan decenas de miles de dólares cada día, sostuvieron.

Para volver a activar sus cuentas, Amazon a menudo solicita que los vendedores proporcionen detalles sobre quién fabrica su producto junto con las facturas del fabricante para que pueda verificar la autenticidad. Varios vendedores le dijeron al Journal que proporcionaron esos detalles para restablecer sus cuentas, solo para que Amazon presentara su propia versión de sus productos utilizando el mismo fabricante.

El portavoz de Amazon dijo que la compañía solicita facturas cuando hay un reclamo de falsificación y no usa la información que solicita sobre el fabricante de un vendedor para adquirir productos de marca privada.

CJ Rosenbaum, un abogado que trabaja en nombre de los vendedores de Amazon, dijo que algunos de ellos usan fábricas intermedias de “caja negra” para ocultar las identidades de los proveedores de Amazon: “Obtienen los productos terminados y los envían a una fábrica de caja negra que enviará sus productos a Amazon”.

Más de la mitad de todas las búsquedas de productos comienzan en la barra de búsqueda de Amazon, según algunas estimaciones, lo que la convierte en el lugar de facto para el descubrimiento de productos. Para muchos vendedores, Amazon representa la mayoría de sus ingresos.

“Es literalmente como estar preso con Amazon”, dijo Billy Carmen, un vendedor de productos de patio de Holly, Michigan, “y por eso no hay otro lugar donde compañías como nosotros puedan ir a vender nuestros productos. Amazon usa eso en nuestra contra”.

A fines de abril, el hombre de 62 años envió facturas a Amazon de su fabricante porque su cuenta estaba bajo amenaza de suspensión por reclamos de falsificación, a pesar de que él mismo fabrica el producto en cuestión. Le preocupa el nivel de información que Amazon tiene sobre su cadena de suministro, aunque hasta ahora no ha visto ninguna imitación de la marca Amazon en el sitio.

Bezos se propuso hacer a su empresa un destino donde los consumidores puedan encontrar todo lo que quieran y continúa con ese impulso. “Si una empresa ofrece algo que Amazon cree que puede hacer mejor, o que puede hacer menos costoso, entonces intentarán hacerlo”, dijo Patrick Winters, exgerente de Amazon Prime Video.

“Esa fue la filosofía de Amazon desde el principio”, dijo Winters, “básicamente tener todo lo que un cliente desea, incluso si es algo que solo unos pocos quieren”.

Quidsi, matriz de Diapers.com y Soap.com, se convirtió en un objetivo hace una década, cuando Amazon creó un equipo para centrarse en él, según los correos electrónicos publicados como parte de las audiencias del Congreso. Amazon quería saber cómo la empresa de comercio electrónico de Nueva Jersey podía entregar paquetes voluminosos de pañales con tanta rapidez, dijeron personas familiarizadas con el tema.

Diapers.com tenía un gran número de seguidores y Amazon había estado cortejando a esos compradores, que tendían a ser leales a los proveedores que les gustaban y, a menudo, ampliaban sus pedidos de pañales con productos de mayor margen, como la fórmula para bebés.

Amazon desarrolló en 2009 un plan de 12 pasos para enfrentarse a Quidsi, según los correos electrónicos publicados por el Congreso. Los elementos de acción en los correos electrónicos incluían “Supere o cumpla con la velocidad de entrega de Diapers.com” y “Supere o cumpla con el límite de tiempo de pedido de las 6 p.m. de Diapers.com”. Un correo electrónico interno de ese año de un importante ejecutivo minorista de Amazon llamó a Quidsi “nuestro competidor número uno a corto plazo” y dijo: “Necesitamos igualar los precios de estos tipos sin importar el costo”.

En una cadena de correo electrónico de junio de 2010 que incluía al Sr. Bezos, un alto ejecutivo expuso tácticas, diciendo: “Ya hemos iniciado un ‘plan para ganar’ más agresivo contra diapers.com en el espacio de pañales / bebés”, un plan que incluía duplicar descuentos de Amazon en pañales y toallitas húmedas para bebés, con un 30% de descuento y un programa prime gratuito para nuevas mamás.

Cuando Amazon redujo los precios de los pañales en un 30%, los ejecutivos de Quidsi se sorprendieron y realizaron un análisis que determinó que Amazon estaba perdiendo US$7 por cada caja de pañales, dijeron exmiembros de la junta de Quidsi. Los altos ejecutivos de Quidsi se sorprendieron aún más cuando, el día de los recortes de precios, Jeff Blackburn, un alto lugarteniente de Bezos, se acercó a un miembro de la junta de Quidsi diciendo que la compañía debería venderse a Amazon, dijo una persona familiarizada con el asunto. En ese momento, Quidsi no estaba a la venta y tenía grandes planes de crecimiento.

Quidsi comenzó a desmoronarse después de los recortes de precios de Amazon, dijo Leonard Lodish, un miembro de la junta de Quidsi en ese momento, que no logró sus proyecciones mensuales internas por primera vez desde 2005. La compañía sintió que no tenía más remedio que venderse porque no podía competir con lo que estaba haciendo Amazon y sobrevivir. Amazon compró Quidsi en 2010 por unos US$500 millones. Cerró Diapers.com en 2017, diciendo que no era rentable.

“Lo que hizo Amazon fue contra la ley. Vendían pañales por debajo del costo”, dijo Lodish. “¿Pero qué íbamos a hacer? ¿Demandar a Amazon por antimonopolio? Se necesitarían años y decenas de millones de dólares y para entonces estaríamos en bancarrota”.

El portavoz de Amazon se negó a comentar sobre los detalles de la adquisición de Quidsi, diciendo que Diapers.com no era rentable cuando Amazon lo adquirió. Blackburn se negó a comentar.

En 2016, Wayfair era un minorista en línea de muebles como mesas de café y mesitas de noche con US$3.400 millones en ingresos ese año, en comparación con los US$136.000 millones de Amazon. Amazon tenía menos selección de muebles que Wayfair, y su llamado equipo S de vicepresidentes senior -algunos directamente bajo el mando de Bezos- hizo del mercado una prioridad, dijeron las personas que trabajaban en el equipo.

Ese año, Amazon lanzó su Wayfair Parity Team, que analizó el negocio de Wayfair con el objetivo de vender eventualmente en Amazon el 90% de los muebles que Wayfair ofrecía, dijeron las personas. El equipo creció a alrededor de 100 personas. Luchó por encontrar proveedores de Wayfair. Desconfiando de los competidores, Wayfair compraba artículos a los fabricantes y los cambiaba de marca para enmascarar su identidad, dijeron las personas.

El equipo finalmente identificó a los fabricantes pidiendo productos Wayfair para verificar la información de fabricación y asistiendo a ferias comerciales para encontrar proveedores de Wayfair, dijeron.

Amazon no detuvo el crecimiento de Wayfair. La empresa más pequeña aumentó su participación en las ventas de muebles en línea en los EE. UU. al 25% el año pasado desde menos del 18% en 2016, según la compañía de investigación de mercado 1010data, aunque la pérdida neta de Wayfair también se amplió durante el período. La participación de mercado de Amazon se mantuvo estable, en poco más de la mitad de las ventas de muebles en línea, incluidas sus ventas directas y las de proveedores externos en su plataforma.

En el trimestre más reciente, los ingresos de Wayfair crecieron un 66,5% y la compañía registró su segundo beneficio trimestral consecutivo después de pérdidas trimestrales consecutivas desde su debut en el mercado en 2014.

El portavoz de Amazon, aunque se negó a comentar sobre el Wayfair Parity Team, dijo que parte de ganarse la lealtad del cliente es hacer que la selección y los precios sean tan buenos o mejores que los de la competencia.

Williams-Sonoma Inc. luchó con éxito contra Amazon, que afirmó que había copiado una silla vendida por su marca West Elm, conocida por su estilo de muebles moderno de mediados de siglo. La silla de comedor orb de aspecto distintivo de West Elm fue un éxito particular, con más de US$2 millones en ventas en los primeros 10 meses de 2018, según una queja que Williams-Sonoma presentó en una demanda contra Amazon por el incidente, alegando infracción de patente. En 2017, West Elm había presentado una patente para el diseño de la silla.

En marzo de 2018, Amazon comenzó a vender una “silla de oficina Orb tapizada” bajo su marca Rivet. La “Amazon Orb Chair es tan similar que el observador ordinario se confundiría con la imitación”, decía la denuncia. La queja de Williams-Sonoma identificó otros muebles que lanzó el equipo de marca privada de Amazon que se veían casi idénticos a los diseños que comenzó a vender antes, incluida una mesa de café y algunas lámparas.

Amazon eliminó los artículos de su sitio web y resolvió la demanda en octubre, con un resultado favorable para West Elm, según personas familiarizadas con el asunto. Amazon y Williams-Sonoma se negaron a comentar sobre la demanda.

Herramienta poderosa. Al dirigirse a los competidores, el equipo de marcas privadas de Amazon tiene acceso a una herramienta poderosa: la base de datos de Amazon de términos de búsqueda que los clientes utilizan con frecuencia. El equipo puede agregar esos términos a las descripciones de sus productos y páginas de detalles para obtener un impulso en el motor de búsqueda de Amazon, dijeron algunos ex empleados de marcas privadas de la firma.

Cuando los empleados del equipo de marca privada de Amazon en 2017 lanzaron su línea de ropa Goodthreads, como chaquetas militares y pantalones chinos, buscaron crear una estética similar a la de J. Crew, dijo uno de los exempleados. La empresa matriz J.Crew Group durante años evitó vender en Amazon. El entonces presidente de J.Crew, Mickey Drexler, en una conferencia de 2017 dijo que no vendería en Amazon porque: “No. 1, son dueños del cliente “y” tomarían cada bestseller y lo pondrían en su colección de marcas privadas “.

Entonces, los gerentes de Goodthreads tomaron medidas para ayudar a que las búsquedas de “J.Crew” mostraran resultados que incluían Goodthreads, según la persona. La compañía es ahora una de las 10 principales marcas privadas de Amazon, según la firma de inteligencia de comercio electrónico Marketplace Pulse.

El portavoz de Amazon dijo que Goodthreads apunta a una estética común entre múltiples marcas y no es exclusiva de J.Crew. J. Crew declinó hacer comentarios.

El vendedor de zapatos Allbirds también rechazó los persistentes esfuerzos de Amazon para venderlo en el sitio del gigante tecnológico, dijo Zwillinger, el codirector ejecutivo. La startup de San Francisco lanzó su primer zapato, “Wool Runner”, en 2016. Fue el producto de tres años de investigación y desarrollo, utilizando tela de una fábrica italiana y una suela que era “carbono neutral”, producida con un químico brasileño.

El zapato ligero se convirtió en un éxito instantáneo. Amazon contactó constantemente a Allbirds entre 2017 y 2019 para vender en su sitio, dijo Zwillinger. Allbirds siempre declinó.

El equipo de Allbirds a mediados de 2017 comenzó a notar que, en el motor de búsqueda de Google, los mejores resultados para “Wool Runner” eran imitaciones de proveedores externos en Amazon, dijo Zwillinger. Allbirds creía que Amazon estaba comprando anuncios en Google para desviar la demanda de los zapatos a sí misma, indicó.

Zwillinger dijo que no es posible rastrear el daño a su empresa, pero que “ver a una empresa con los bolsillos profundos de Amazon intentar desviar la demanda y dársela a los imitadores es realmente frustrante”.

Luego vino el zapato Galen. Zwillinger dijo que cree que los datos de búsqueda guiaron la decisión de Amazon de clonar su producto de éxito, que dijo que se ve “inquietantemente similar” a su zapato.

“No estoy diciendo si infringieron o no. No involucramos a un abogado”, sostuvo. Debido al tamaño de Amazon, agregó, “parece que será una batalla cuesta arriba que no vale la pena pelear”.

El portavoz de Amazon dijo que la compañía no apuntó a Allbirds en la publicidad de Google y que era obvio que los zapatos de lana eran tendencia.

Ahora, Amazon apunta a uno de los mayores beneficiarios de la pandemia, Shopify, una plataforma que ayuda a las tiendas físicas a establecer tiendas en línea. Con el coronavirus causando cierres de tiendas, muchos minoristas más pequeños han invertido en la creación de tiendas en línea utilizando la tecnología de Shopify.

Los pequeños minoristas en Shopify tuvieron ventas agregadas de US$5.100 millones durante el fin de semana del Black Friday, superando los US$4.800 millones de Amazon de sus terceros vendedores. Amazon no revelará cuánto ganó en ventas de su negocio propio, donde compra inventario y lo revende. El precio de las acciones de Shopify, de 14 años, se ha triplicado aproximadamente durante el año pasado.

Amazon había despreciado en gran medida a la empresa canadiense internamente, dijeron empleados dentro y fuera del proyecto, pero eso ha cambiado durante el último año, ahora que parece una amenaza significativa. “Está muy arriba en nuestro radar”, dijo una de las personas.

En las mesas redondas con sus vendedores, dijo la gente, Amazon se enteró de que muchos habían desertado de Shopify debido al aumento de las tarifas de Amazon, que en promedio recauda el 30% de cada venta en su plataforma de proveedores externos, frente al 19% hace cinco años, según el Instituto para la Autosuficiencia Local. Shopify recauda 2.9% más 30 centavos por transacción.

A principios de este año, Amazon creó un grupo de trabajo top-secret dedicado a estudiar la empresa canadiense y copiar partes de ella, dijeron los empleados. Para liderar el equipo, Amazon eligió a Peter Larsen, un antiguo ejecutivo y vicepresidente de consumidores, que reclutó a decenas de ejecutivos que han firmado acuerdos de confidencialidad para trabajar en el proyecto. Los foros de chat internos están llenos de otros empleados de Amazon que buscan información sobre el “Proyecto Santos”, dijeron los empleados.

Amazon y Larsen se negaron a comentar sobre el Proyecto Santos. Shopify no respondió a las solicitudes de comentarios.

En octubre, el equipo presentó su trabajo a Bezos, quien estaba entusiasmado de que el proyecto pudiera ayudar a detener la deserción de los vendedores a su rival canadiense, dijeron los empleados. Amazon aún no ha lanzado el proyecto, dijeron.

Los subordinados directos del Sr. Larsen tienen descripciones crípticas en sus perfiles de LinkedIn sobre en qué están trabajando. Uno enumera “cosas nuevas en el horizonte”, mientras que otro escribe “Están sucediendo cosas buenas”.