Cómo P&G lanzó un spray desinfectante de 24 horas justo cuando el Covid-19 llegó a EE.UU.

En febrero, un nuevo aerosol desinfectante llamado Microban 24 que podría matar el 99% de los virus del resfriado y la gripe comenzó a abrirse camino en los estantes de las tiendas. Poco después, cuando un patógeno mortal se extendió por todo el mundo, las ventas se dispararon cuando los compradores, presas del pánico, se apoderaron de cualquier limpiador que mata los virus cuando Lysol y Clorox no estaban por ningún lado.

Microban 24 está en camino de registrar US$200 millones en ventas este año, un nuevo éxito poco común para Procter & Gamble Co. No es de extrañar que la pandemia de Covid-19 haya provocado un aumento en la limpieza. Lo sorprendente es que P&G haya lanzado el producto de nicho.

El gigante de los productos de consumo, famoso por su meticulosa investigación de mercado y sus niveles de gerentes, se propuso lanzar Microban 24 con un equipo de cinco empleados y lo lanzó sin depender de un ejército de sujetos de prueba para trazar cada decisión importante. Las fábricas de P&G ni siquiera producen Microban 24. Lo fabrican contratistas externos.

La botella de spray azul es una señal de cuánto la compañía de 183 años renovó la forma en que dirige su negocio y desarrolla productos. Atrás quedó una estructura de gestión compleja que a veces ponía en conflicto a los gerentes de marca y los gerentes de país. También ha quedado atrás el desarrollo de productos estrictamente centralizado que controlaba unilateralmente qué ideas se aprobaban y cómo se comercializaban.

Cojeando por la última recesión, P&G puso su propia casa en orden antes de la pandemia de Covid-19. Y si bien se benefició de los cambios de consumo impulsados por el coronavirus, su éxito este año también es una prueba de cómo las empresas en apuros que abordaron sus problemas antes de la crisis han podido abrirse camino a través de él.

“Hemos tenido que tomar grandes decisiones todos los días”, dijo el jefe de finanzas de P&G, Jon Moeller, en una entrevista reciente. “Si todavía tuviéramos esa estructura difícil de manejar, si las personas hubieran estado recibiendo múltiples conjuntos de instrucciones, habría sido muy difícil de hacer”.

El fabricante de Tide and Bounty se desempeñó mejor que la mayoría de sus rivales en 2020 debido en parte a la demanda relacionada con la pandemia de productos de limpieza de P&G como Microban 24, Cascade y Mr. Clean. Lo hizo a pesar de un golpe a su negocio en China a principios de año, su segunda unidad más grande fuera de los EE.UU., y el desempeño a veces lento de otros productos principales de P&G como los pañales Pampers y la pasta de dientes Crest.

Las acciones de P&G alcanzaron nuevos máximos en octubre y el valor de mercado de la compañía se disparó a aproximadamente US$350 mil millones, frente a los US$200 mil millones en 2018. En los últimos dos años, las acciones de P&G aumentaron dos veces más rápido que el S&P 500 mientras superaron a rivales como Unilever PLC. , Colgate-Palmolive Co. y Kimberly-Clark Corp.

Los ejecutivos de P&G dicen que la reactivación es el resultado de un plan de reestructuración que trazaron meticulosamente en los años posteriores a la recesión de 2008-09, cuando el crecimiento y las ganancias de la empresa se estancaron. Los consumidores cambiaron a productos de menor precio o recién llegados en línea y el gigante pesado tardó en adaptarse. En los años posteriores a la recesión, P&G introdujo alternativas de menor precio, como el jabón para platos Gain y una versión con descuento de Tide.

Lo que ayudó a la empresa es que, a medida que la economía se recuperó, pudo convencer a los consumidores de que pagaran precios más altos por muchos productos básicos del hogar y lanzaran productos de gama alta, como pañales sin lejía o fragancias, que impulsaron las ventas.

La compañía de Cincinnati también dejó de lado su método deliberado de colocar y hacer avanzar a los gerentes a favor de una reorganización en la que los líderes fueron reasignados y se les dijo que aceptaran nuevos roles o se fueran. El presidente ejecutivo, David Taylor, y sus principales lugartenientes asignaron ejecutivos a los lugares donde más se necesitaban y movieron o removieron con mayor facilidad a los líderes con un desempeño deficiente. Los gerentes obtuvieron bonificaciones en función del desempeño de sus unidades específicas en lugar del desempeño de la empresa en general.

La “cultura colegiada” de P&G tuvo que quedar en un segundo plano, afirmó Taylor. “Si puedes estar all-in, genial. Y si no, elige otra cosa”, expresó.

Esto significó deshacer la densa burocracia de una empresa de 100.000 personas que tenía gerentes en docenas de países que dependían de múltiples líderes que a menudo tenían intereses divergentes. La confusa estructura se conocía dentro de P&G como “la matriz” o “la espesura”, producto de décadas de reformas que cambiaron las responsabilidades y las líneas jerárquicas, pero que rara vez despojaron a los líderes de autoridad.

Los cambios ocurrieron bajo el escrutinio de uno de los inversionistas activistas más abiertos de Wall Street, Nelson Peltz, quien se enfrentó a gigantes corporativos desde PepsiCo Inc. hasta General Electric Co.

El multimillonario de los fondos de cobertura lanzó un ataque de alto perfil contra P&G en 2017. Peltz describió a P&G como torpe y fuera de contacto. Lanzó la batalla de poderes más costosa de la historia. Después de que la compañía obtuviera una victoria muy fina en la votación de los accionistas, P&G acordó darle a Peltz un asiento en la junta.

Peltz argumentó que P&G necesitaba ir más allá de su dependencia de nombres como Tide, Pampers y Gillette e invertir en empresas en línea más modernas, ya sea adquiriéndolas o iniciándolas internamente. Peltz se negó a comentar a través de una portavoz.

Algunos de los mayores rivales de P&G tomaron ese rumbo, logrando acuerdos de alto perfil como una forma de ingresar a nuevos mercados, canales de distribución y obtener información sobre los consumidores de las marcas directas al consumidor. Por ejemplo, Unilever, fabricante del jabón Dove y la mayonesa Hellmann’s, pagó mil millones de dólares para comprar la empresa de afeitado Dollar Shave Club en 2016, promocionando el trato como una forma de obtener “información única sobre consumidores y datos”.

P&G evitó los mega acuerdos, pero realizó una serie de pequeñas adquisiciones, incluida una marca de desodorante totalmente natural, algunas líneas de cuidado de la piel de alta gama y una línea de afeitado. El brazo de riesgo de P&G se asoció con M13, una firma de capital de riesgo, para lanzar Kindra, una línea de lociones y suplementos sin hormonas diseñados para aliviar los síntomas de la menopausia y otros productos.

Otro cambio clave realizado por P&G durante este período fue deshacerse de negocios no rentables e impulsados por tendencias, incluidas muchas marcas de belleza y cuidado del cabello, reducir costos y enfocarse principalmente en sus mercados geográficos más grandes, incluidos los EE.UU., China y Europa Occidental.

La compañía vendió la mayoría de sus productos de belleza de farmacia a Coty Inc. en 2016, descargando una colección de marcas de bajo rendimiento. Recortó más de US$10 mil millones en costos anuales, en parte racionalizando su cadena de suministro, para que los productos se fabriquen más cerca de donde se venden.

El P&G más delgado y enfocado ahora tiene una capitalización de mercado mayor, es más rentable y está aumentando las ventas aproximadamente seis veces más rápido que el que luchó para defenderse de Peltz.

“La estrategia que teníamos era una que estaba funcionando”, señaló en una entrevista el Sr. Taylor, un vitalicio de P&G y su CEO desde 2015. La lucha por poderes, dijo, “ayudó a agudizar el enfoque”.

Pocos previeron el tipo de funcionamiento que disfrutaría P&G durante una disrupción tan drástica en la economía global. De cara al año, los analistas, los inversionistas y algunos de los propios ejecutivos de la empresa se centraron en un pensamiento singular: que una recesión económica haría que los consumidores abandonaran las marcas de P&G, a menudo las más caras en el supermercado, en favor de alternativas más baratas.

“No hay garantías, y si tuviéramos una situación como la que tuvimos en 2007, 2008, nos afectaría”, dijo Moeller, el jefe de finanzas, en una entrevista el otoño pasado.

El choque económico temido por Wall Street y P&G llegó en la primavera. Las ventas y las ganancias de la empresa se aceleraron a medida que la crisis de salud global cambió las normas de los consumidores, incluida la forma en que los compradores responden al desempleo y la incertidumbre.

En lugar de cambiar hacia productos domésticos más baratos y de marca privada, los estadounidenses buscaron nombres conocidos y de mayor precio como las toallas de papel Bounty de P&G, los limpiadores Mr. Clean y los jabones Dawn. La demanda, especialmente de productos de limpieza, superó ampliamente la oferta, lo que significa que los fabricantes de productos básicos para el hogar vendieron más con menos ofertas y descuentos.

Un consumidor que gravitó hacia los productos de mayor precio de P&G durante este tiempo fue Jackie Brannan, quien tiene una botella sin usar de detergente para ropa con descuento y un paquete de papel higiénico Quilted Northern fabricado por Georgia-Pacific LLC almacenado en la parte trasera de un armario en Albuquerque. , NM. Devota desde hace mucho tiempo del detergente Tide de P&G y del papel higiénico Charmin, Brannan, una contratista federal de 42 años, se cambió a marcas más baratas en un apuro financiero hace unos años.

Después de que el refinanciamiento de una vivienda alivió su crisis presupuestaria, Brannan dijo que volvió a cambiar. No tiene planes de regresar a pesar del costo adicional y del hecho de que está usando más jabón para lavar en medio de la pandemia. “Eso es lo que crecí usando”, afirmó.

Una de las mejores ilustraciones de cómo P&G se reformó antes de la pandemia fue el desarrollo de Microban 24, un desinfectante que mantiene las superficies libres de bacterias, aunque no de virus, durante 24 horas.

P&G concibió la idea de un producto similar a Microban hace unos dos años. Emplearía una estrategia fundamental para el éxito de P&G durante el último siglo: crear un producto para satisfacer una necesidad que los consumidores no sabían que tenían.

Se suponía que Microban era una oferta relativamente especializada. Las primeras investigaciones de P&G mostraron que la mayoría de los consumidores creen que un limpiador en aerosol típico mantiene los mostradores higiénicos entre limpiezas regulares. En realidad, afirmó P&G, tan pronto como alguien toca un mostrador limpio, las bacterias pueden comenzar a acumularse. Así que la empresa se propuso producir un limpiador que repele las bacterias durante 24 horas.

P&G reunió a un pequeño equipo y llegó a un acuerdo con W.M. Barr & Co. Inc., propietaria de la marca de limpiadores Microban, trabajarán juntos para lanzar una versión para el mercado masivo de EE. UU. P&G, que normalmente se basaría en amplias pruebas de consumidores y grupos de enfoque para avanzar en cada paso de un nuevo producto, evitó ese enfoque una vez que llegó al punto de comercializar y lanzar el producto.

En su lugar, acumuló una pequeña comunidad de compradores en línea, similar a una startup directa al consumidor, y obtuvo comentarios a través de esos compradores para diseñar una estrategia para el lanzamiento del producto. Lo que aceleró el proceso fue la decisión de P&G (inusual para la empresa, particularmente para un producto a gran escala) de confiar en W.M. Barr por la tecnología detrás de Microban 24. P&G se negó a discutir los términos del acuerdo.

Esos movimientos redujeron aproximadamente un año el tiempo que tomó llevar Microban 24 a las tiendas, expresó P&G. Moeller, el jefe de finanzas, señaló que las operaciones más ágiles de la compañía le permitieron satisfacer una demanda que fue entre un 50% y un 60% más alta de lo previsto. Dijo que la compañía originalmente planeó ventas de Microban 24 en el primer año de aproximadamente la mitad de lo que la compañía anticipa ahora.

“El grado en el que hemos podido generar nuevos suministros y hacerlo muy rápidamente es sintomático de la agilidad que tiene ahora nuestra cadena de suministro”, dijo.

Otro cambio que hicieron los ejecutivos de P&G antes de la pandemia fue abordar los muchos problemas en su unidad de afeitado Gillette. Lo hicieron extrayendo su tesoro de datos del consumidor en lugar de realizar el tipo de adquisiciones llamativas que los rivales han perseguido.

La unidad de Gillette, uno de sus negocios más grandes y rentables, había sufrido durante años la caída de las ventas de navajas. La marca cayó en desgracia entre los hombres que se afeitaban menos y abandonaron la marca en favor de advenedizos de menor precio como Dollar Shave Club y Harry’s.

P&G recuperó las ventas durante los últimos años a medida que la empresa recortaba los precios de los cartuchos de afeitar. También reaccionó a los datos internos que muestran un interés renovado en las maquinillas de afeitar antiguas, el cuidado de la barba y la piel sensible. La unidad presentó una maquinilla de afeitar de la vieja escuela y nuevos productos diseñados para hombres con barba, vendidos bajo la marca King C Gillette, un guiño al fundador de Gillette, y una maquinilla de afeitar para hombres con piel sensible.

Las ventas se están recuperando mientras las marcas rivales de máquinas de afeitar luchan. En el trimestre más reciente, las ventas de la unidad aumentaron un 5%, el mayor aumento en años.

“Mucha gente ha hecho estas grandes inversiones” para capitalizar las tendencias del consumidor aprovechando los datos, dijo el analista de Edward Jones, John Boylan. “Pero P&G lo ha hecho mejor con su propia información”.

P&G aún enfrenta preguntas. La compañía y sus rivales están comenzando a ofrecer descuentos y ofertas nuevamente a medida que los suministros comienzan a reponerse. Los ejecutivos dicen que les preocupa que los clientes perdidos en medio de la escasez de productos no regresen, y están aumentando el gasto en publicidad para atraerlos de regreso.

No está claro si el gasto de los consumidores se mantendrá y las marcas de P&G se mantendrán firmes a medida que las consecuencias de otra ronda de cierres relacionados con la pandemia en Europa y en otros lugares afecten a la economía mundial.

Taylor dijo que P&G está mejor preparada en 2020 para ese escenario que durante la recesión de 2008-09. Las ofertas de la compañía cubren un rango de precios más amplio, y sus marcas pueden responder a la reducción de costos del consumidor con marketing y empaque personalizados, dijo.

“Eso no quiere decir que no pueda suceder”, dijo, sobre un cambio hacia productos más baratos. “Esperamos plenamente que si esto se hace más largo y profundo, la gente tendrá que tomar una decisión”.