Cuando Jeffrey Katzenberg y Meg Whitman estaban desarrollando planes para un nuevo servicio de transmisión de video llamado Quibi, recibieron una advertencia de los asesores. Asegúrese de que se pueda ver en televisores, no solo en teléfonos.

Los dos ejecutivos no siguieron la recomendación, según personas familiarizadas con el tema, y diseñaron el servicio exclusivamente para personas en movimiento. La compañía finalmente cambió de rumbo después del lanzamiento y, en octubre, lanzó aplicaciones de TV para algunas de las mayores plataformas de transmisión de medios.

Era demasiado tarde: pocos días después, Quibi anunció que cerraría.

Quibi, abreviatura de “bocadillos rápidos”, una de las startups más ambiciosas de Hollywood, tenía como objetivo revolucionar el entretenimiento con contenido de formato corto diseñado específicamente para teléfonos móviles. Los inversionistas que invirtieron US$1.750 millones en esta idea lo hicieron en gran parte porque confiaban en el instinto y la visión de Katzenberg, el magnate del cine que fundó Quibi, y Whitman, exdirectora general de Hewlett Packard y eBay, a quien reclutó como directora ejecutiva.

En cambio, fueron testigos de uno de los colapsos más rápidos en el negocio del entretenimiento. Según entrevistas con empleados, inversionistas, asesores y socios de producción actuales y anteriores, Quibi fracasó porque los famosos instintos del dúo demostraron ser incorrectos.

Katzenberg y Whitman juzgaron mal qué funciones de programación y tecnología atraerían a los consumidores jóvenes, dijeron las personas. Apostaron, incorrectamente, a que el servicio montaría una ola de transmisión desde casa después de lanzarse en el peak de la pandemia de coronavirus. Y el gasto de Katzenberg en publicidad dejó poco margen de maniobra financiera cuando la empresa estaba en apuros.

En una declaración escrita, el Sr. Katzenberg y la Sra. Whitman afirmaron: “Quibi fue una gran idea y nadie quería que fuera un éxito más que nosotros. Agotamos todas las opciones y tomamos la difícil decisión de cerrar el negocio”. Expresaron que estaban orgullosos del trabajo que produjo Quibi.

“Ofrecemos una profunda disculpa a nuestros empleados, inversionistas y socios que creyeron en Quibi e hicieron posible el negocio”, señalaron.

El fracaso de Quibi sugiere que existen límites para el apetito del consumidor por las nuevas opciones de transmisión. Para competir, los nuevos jugadores no pueden darse el lujo de tener una idea defectuosa o una ejecución inestable, especialmente cuando sus rivales, como Netflix Inc., NBCUniversal, Peacock y Walt Disney Co., tienen un reconocimiento de marca y una gran variedad de programación.

Durante una presentación a los inversionistas de Quibi el 21 de octubre, Katzenberg calificó el fracaso de la empresa como una “decepción aplastante”, según una persona familiarizada con la llamada. Quibi terminó con 450.000 suscriptores pagos, nada cerca de los 7,4 millones que tenía como objetivo en el primer año, según personas familiarizadas con sus finanzas. No había suficientes personas dispuestas a pagar la tarifa de US$4,99 por mes cuando terminaron sus pruebas gratuitas.

Quibi anticipó que habrá gastado más de US$1 mil millones del dinero que recaudó hasta principios de 2021, y proyectó que tendría al menos US$750 millones en efectivo a finales de octubre, dijeron las personas. Aproximadamente US$350 millones de dólares se destinarían a los primeros inversionistas de Quibi, incluidos Disney, NBCUniversal y Sony Corp. de Comcast Corp., así como Whitman y WndrCo, del holding de Katzenberg.

La compañía consideró alternativas a la liquidación, incluido un cambio a un modelo “freemium”, donde la mayor parte del contenido sería gratuito, excepto por ciertas características premium. Los altos ejecutivos corrieron los números. Descubrieron que mantener ese enfoque requeriría alrededor de US$2,4 mil millones de capital para 2024, incluidos alrededor de US$400 millones el próximo año, dijeron personas cercanas a la situación. Quibi también exploró una venta o asociación con otra empresa de medios.

En una carta pública el 21 de octubre, el día en que Quibi anunció su cierre, Katzenberg y Whitman afirmaron que la compañía probablemente fracasó porque su idea no era lo suficientemente sólida y el momento no era bueno.

Una portavoz expresó que Quibi tenía una programación y una planificación financiera sólidas que recibió buenas críticas de los críticos, y dijo que las características tecnológicas como las aplicaciones de televisión siempre estaban en la hoja de ruta, pero no en la primera prioridad.

Después de cerrar una ronda de financiación de US$1.000 millones en 2018, Katzenberg y Whitman emprendieron una juerga de contratación para atraer a los mejores talentos de tecnología y medios, reclutando empleados de Netflix, Hulu y Snap Inc. Presentaron el servicio como una fusión revolucionaria de Silicon Valley y Hollywood que se subirían a la marea creciente de la visualización móvil.

Desde el principio, ejecutivos y asesores debatieron si Quibi se estaba configurando correctamente. Además de recomendar que Quibi debería estar disponible en televisores, los asesores externos y algunos empleados de Quibi también recomendaron, en vano, que el servicio permitiera funciones de intercambio social similares a YouTube de Alphabet Inc. en el lanzamiento. TikTok, un servicio que permite a los usuarios compartir videos caseros cortos, se ha disparado.

Las protecciones de propiedad intelectual en el contenido profesional de Hollywood dificultan el intercambio. Quibi finalmente creó una función que permitía a los usuarios compartir imágenes fijas de sus programas.

Quibi centró sus energías, y gran parte de su dinero, en alinear una serie de grandes ofertas de contenido. Liam Hemsworth acordó hacer “Most Dangerous Game”, un programa sobre la caza de humanos, mientras que Anna Kendrick protagonizó “Dummy”, un programa sobre una muñeca sexual viviente.

En marzo, la realidad de la pandemia de coronavirus comenzó a establecerse. CBS y Quibi celebraron una cena en un restaurante mediterráneo en Nueva York para celebrar el lanzamiento de “60 en 6”, un noticiero de Quibi desarrollado con CBS destinado a ayudar a “60 Minutes” a llegar a un público más joven. Varios miembros del personal de CBS contrajeron Covid-19 y los funcionarios de salud les informaron que estaban entre el primer grupo de casos conocidos en la ciudad. CBS News declinó hacer comentarios.

Katzenberg y Whitman decidieron seguir adelante con un lanzamiento en abril, a pesar de la pandemia, en parte porque la compañía ya se había comprometido con campañas publicitarias y tenía altos costos fijos en contenido y personal, dicen personas cercanas a la compañía.

Para fines del segundo trimestre, Quibi esperaba que su gasto acumulado en contenido, marketing y salarios superara los US$930 millones, según muestran documentos revisados por The Wall Street Journal.

Otras compañías de transmisión, incluidas Netflix, Prime Video de Amazon.com Inc. y Disney +, vieron un aumento en el uso cuando comenzó la pandemia y la gente se quedó atrapada en casa.

Katzenberg esperaba que Quibi recibiera un impulso similar, dijeron personas cercanas a la compañía. No fue así. Las descargas de la aplicación fueron anémicas después del lanzamiento de abril y el recuento de suscriptores fue insignificante. El Sr. Katzenberg tocó una nota optimista internamente, muchos empleados se sorprendieron y decepcionaron cuando concedió una entrevista en mayo al New York Times diciendo que el lanzamiento tenía problemas.

Katzenberg trató de responder a las inquietudes de los empleados en una reunión general en mayo, afirmaron los asistentes. Expresó que confiaba en que la vida volvería a la normalidad y que la gente volvería a hacer fila en la tintorería, donde podrían ver a Quibi, el tipo de fila que algunos empleados consideraban desconectada, señalaron los asistentes. También mencionó que su compañía, WndrCo LLC, casi invirtió en la compañía que se convirtió en TikTok, pero pasó, una declaración que desconcertó a algunos empleados, quienes se preguntaron por qué plantearía voluntariamente el hecho de que perdió mucho, dijo uno de ellos.

En una presentación de la empresa, los ejecutivos promovieron una estrategia que llamaron “Quibi 2.0” que implicaba “apretarse el cinturón” y la “planificación de escenarios empresariales”. Los ejecutivos reconocieron que Quibi tenía una gran cantidad de usuarios inactivos, pero manifestaron que “el contenido estaba resonando”.

Luego, Quibi se puso a trabajar en funciones que permitirían a los usuarios transmitir programas en sus televisores, en última instancia, prestando atención a las advertencias previas al lanzamiento de los asesores, la primera de las cuales estuvo disponible en mayo.

Katzenberg, un ejecutivo famoso por su fastidio, dio una gran cantidad de comentarios sobre los programas que Quibi estaba desarrollando con empresas asociadas, según personas familiarizadas con el tema. Mientras desarrollaba un programa de noticias diario con NBC News, Katzenberg ayudó a seleccionar al presentador e insistió en que el presentador usara un traje y se sentara detrás de un escritorio, un estilo que algunas personas involucradas pensaban que era rígido y que tenía el tono equivocado para una aplicación enfocada en la juventud.

Katzenberg, quien se hizo famoso como director del estudio de cine de Disney en las décadas de 1980 y 1990, pastoreando éxitos animados como “El rey león” y “La bella y la bestia”, tuvo grandes ideas sobre Quibi. Quería un nombre que se usara como un sustantivo común, como “Kleenex”, según una persona familiarizada con la marca de la empresa. Los ejecutivos presentaron varios nombres propuestos, incluidos “Ijji” y “Omakase”, que se utiliza para describir el sushi de alta calidad, antes de decidirse por Quibi.

Aunque Quibi no duró mucho, la compañía tuvo su parte de drama interno. Había una sección de una escalera en el edificio de oficinas de Quibi donde algunos empleados iban a llorar, dijeron algunas de las personas.

Muchos otros empleados elogiaron su experiencia en la empresa. Poco después de que Quibi anunciara su cierre, más de 30 empleados de Quibi expresaron sentimientos positivos en LinkedIn, como el orgullo de desarrollar el servicio y elogios para sus colegas. “Diga lo que quiera sobre la idea, el momento oportuno o la estrategia comercial, pero este fue un equipo absolutamente de clase mundial”, escribió un empleado.

La portavoz de Quibi afirmó que un resumen de una encuesta de empleados preparada en febrero, antes del lanzamiento, mostró que la empresa obtuvo una puntuación alta en áreas que incluyen “compromiso con la empresa” y “satisfacción laboral”.

Meses después de unirse, la Sra. Whitman envió al Sr. Katzenberg un correo electrónico en el que presentaba quejas sobre su comportamiento. Ella dijo que la estaba tratando como a una subordinada, degradando a los empleados y microgestionando la empresa, según una persona familiarizada con sus preocupaciones.

“Esto no puede continuar porque nadie sabrá quién está a cargo y todos pensarán que tienen dos jefes que nunca establecen la misma dirección”, escribió Whitman. “He visto esta película antes y es un desastre”. Amenazó con renunciar a menos que las cosas cambiaran y agregó que había logrado mucho y “no tenía nada que demostrar”.

La Sra. Whitman y el Sr. Katzenberg finalmente encontraron puntos en común.

A medida que aumentaban los desafíos comerciales de Quibi durante este verano, la empresa consideró una propuesta para recortar sustancialmente el gasto en marketing. Katzenberg rechazó esa idea y aprobó un bombardeo publicitario en televisión, vallas publicitarias y medios digitales, según una persona familiarizada con las deliberaciones.

Katzenberg a veces señalaba que Netflix gastó millones para promover el drama de acción “Extraction”. Quienes lo rodeaban dijeron que Quibi no debería compararse con Netflix.

Durante meses, los ejecutivos estuvieron considerando trasladar a Quibi a un modelo freemium, afirmaron personas cercanas a la empresa. La Sra. Whitman y el Sr. Katzenberg estaban esperando los resultados de una prueba en Australia. Al final, la empresa decidió no seguir esa estrategia, en parte porque habría sido demasiado cara.

En septiembre, la empresa había realizado algunos “hack-a-thons”, en los que se animaba a los empleados a aportar sus ideas para ayudar a la empresa a atraer clientes.

Quibi intensificó sus esfuerzos para distribuir sus aplicaciones de transmisión de TV para que más espectadores pudieran ver el servicio en sus hogares durante la pandemia. Anteriormente, los clientes de Quibi tenían que transmitir contenido desde sus teléfonos a su televisor a través de Chromecast o Airplay de Apple, un proceso complicado. El equipo de tecnología creó una aplicación para Apple TV, Android TV y los dispositivos Fire TV de Amazon, y la preparó para mediados de octubre, según los ingenieros de Quibi.

La portavoz de Quibi expresó que la compañía quería obtener una versión que los clientes pudieran usar lo más rápido posible.

Mientras tanto, la compañía lanzó un esfuerzo para explorar una venta. Los lanzamientos a NBCUniversal, Amazon y Facebook Inc. no llegaron a ninguna parte. Quibi finalmente contrató a AlixPartners, una empresa de reestructuración, explicaron personas familiarizadas con el asunto.

En una videollamada el 21 de octubre, Quibi dijo a sus aproximadamente 250 empleados que cerraría y que se les pagaría una indemnización. Katzenberg sugirió a los empleados que escuchen “Get Back Up Again”, una canción de la banda sonora de “Trolls”, para animarlos, según personas familiarizadas con la llamada.

Quibi ahora busca vender la mayor cantidad posible de su contenido a otras plataformas de TV o transmisión.

De su efectivo restante, Quibi ha reservado US$358 millones para liquidar la empresa, señalaron personas familiarizadas con sus finanzas. Se mantienen más de US$50 millones en reserva para cubrir una variedad de gastos, como el arrendamiento de la propiedad de Quibi y los riesgos de litigio, incluida una demanda de patentes y secretos comerciales presentada por Eko, una compañía de videos interactivos, dijeron las personas.

Eko presentó documentos el miércoles pidiendo a un tribunal federal de Los Ángeles que requiera que Quibi reserve al menos US$101,9 millones y que se congelen las cuentas bancarias y otros activos conectados a la tecnología. En un comunicado, Quibi afirmó que Eko estaba abusando del sistema legal.