El escándalo de Volkswagen en EEUU, por el trucaje en las emisiones de vehículos que se vendían en ese país, fue un duro golpe para las multinacionales alemanas. Pero no el único.

Hace cerca de diez años, el gigante alemán tecnológico Siemens fue acusado de malversación de fondos por parte de algunos de sus empleados, para sobornar a clientes potenciales. La investigación, que comenzó en Munich, reveló una serie de irregularidades que realizaron trabajadores de la empresa en varios países entre 1996 y 2007, para ganarse contratos públicos. Luego de un largo proceso judicial, Siemens tuvo que pagar una multa de US$1.600 millones, y sumado a que su reputación quedó en el suelo, realizó un convenio con el Banco Mundial para desembolsar US$100 millones por los siguientes 15 años en programas de anticorrupción.

Pero con esa típica característica resiliente de la cultura alemana, Siemens se transformó. Hoy tiene una imagen de sustentabilidad innegable y una parte importante de sus negocios tiene que ver con la eficiencia energética.

Todo este proceso y cambio lo vivió por dentro Alexander Proels, compliance officer de Siemens para América, quien participará hoy en el seminario internacional “Escándalos empresariales en primera persona: Volver a ponerse de pie”, organizado en conjunto por Transelec, Qué Pasa y Fundación Generación Empresarial, en el Hotel W.

Imagino que los periodistas siempre le consultan cómo lograron revertir su imagen pública luego de los escándalos. ¿No le aburre que le pregunten lo mismo?
Tiene razón, me lo preguntan mucho. Pero no me molesta. La historia de lo que sucedió en Siemens abre las puertas para las conversaciones con otras empresas y organismos que, de otra manera, no podríamos tener. Nuestra historia nos da la oportunidad de convertir algo difícil en momentos de enseñanza. Y esos momentos son una de las mejores partes que me ha tocado en mi trabajo en Siemens. Somos un referente, y además, puedo enseñar sobre compliance (cumplimiento) e integridad. Lo más importante es aprender de otros para que nuestro sistema de compliance evolucione.

¿Cuál es la principal lección que le dejó a Siemens esta tormenta de imagen pública?
Aprendimos de una forma muy dura la advertencia de nuestro fundador que decía: "No hay que vender el futuro para un beneficio a corto plazo". Los beneficios de los atajos o la corrupción no valen el riesgo y los costos que generan. Francamente, no hay equilibrio entre las ganancias a corto plazo y la corrupción.

¿Qué medidas tomadas por Siemens fueron fundamentales para mejorar la percepción mundial de la compañía?
La forma en que una empresa reacciona durante y después de una crisis muestra el camino claro de cómo se recuperará. Una de las primeras cosas que hizo Siemens fue comenzar desde arriba. Se sustituyó a casi toda la alta dirección de la empresa, dando a nuestros accionistas una clara señal de la crisis.

¿Cómo se siguió luego de cambiar los altos cargos?
Pusimos en marcha una organización competente y robusta de compliance que fue facultada no sólo para cambiar los procesos de la empresa, sino también la cultura. Podría hablar largo y tendido de otros elementos, pero creo que la cultura es lo fundamental. En última instancia eso es lo que se percibe desde afuera. He estado en la compañía desde hace casi 25 años y en diferentes países, y aún estoy asombrado de cómo cambiamos bruscamente nuestra cultura.

¿De qué forma se aseguran de que todos los empleados de la compañía entiendan eso?
Formación, formación, formación y comunicaciones. Incluso las mejores normas de cumplimiento son ineficaces si los empleados no son conscientes de su importancia o no saben cómo ponerlas en práctica. Otro elemento que define el sistema de cumplimiento de Siemens es la "cultura de la propiedad", que coloca la responsabilidad del cumplimiento en las manos de los empleados. Además reforzamos esto a través de nuestra política de diálogos, los cuales son abiertos entre los gerentes y empleados en torno a temas de integridad y cumplimiento.

Además de la millonaria multa, se comprometieron a desembolsar US$100 millones para programas de anticorrupción. ¿Cómo funcionan y se miden esas iniciativas?
Durante la primera ronda de financiamiento, tuvimos 31 proyectos por un total US$37,7 millones, los que se extendieron por todo el mundo y la mayoría se completaron a finales de 2014. Para la segunda ronda de financiamiento -que actualmente tiene 15 proyectos-, hay un total de casi US$18 millones. Todos están orientados a apoyar a los objetivos de la Iniciativa de Integridad de Siemens, para elevar los estándares y crear conciencia, mediante una plataforma común para el diálogo con los sectores privado y público y fortalecer el estado de derecho. Siempre me acuerdo de una cita de Henry Ford, "Si todo el mundo se está moviendo hacia adelante juntos, entonces el éxito se cuida a sí mismo".

¿Cuál es la impresión que -a su juicio- tiene ahora la opinión pública con respecto a Siemens?
La respuesta que recibo constantemente es que somos un socio confiable para hacer negocios. De hecho, muchos mencionan que ahora Siemens tiene una ventaja competitiva en cuanto a la confianza de realizar negocios limpios.

¿La fuerte orientación hacia negocios relacionados a la eficiencia energética y sustentabilidad es parte de ese mismo giro que dieron en 2008 o lo hubiesen hecho de todas formas?
Esa orientación proviene directamente de nuestros valores (responsabilidad, excelencia e innovación). Tenemos un compromiso claro en pensar y actuar para el interés de las generaciones futuras. Es cosa de mirar por ejemplo, los esfuerzos que hemos puesto en las energías renovables en nuestro negocio, como es el caso de la eólica. Esto está claramente en línea con las presiones de la sociedad por dejar un mundo mejor para nuestros hijos.