La compañía Eastman Kodak es un caso de manual para explicar las consecuencias de no adaptar la estrategia incorporando las nuevas condiciones del entorno. Las escuelas de negocios de todo el mundo estudian hasta hoy la mala decisión que tomó esa compañía al ignorar el mercado de la fotografía digital hasta que ya era demasiado tarde. Kodak no es el único caso y con la velocidad y magnitud del cambio actual, es posible que haya varios casos más de estudio próximamente.
Los tiempos han cambiado. Antes diez años eran una eternidad, en el mundo de negocios actual las escalas se han acortado y la volatilidad e incertidumbre han aumentado. Hoy todo es menos predecible y, por lo tanto, las estrategias deben desarrollarse incorporando múltiples factores y ser más adaptativas a la experimentación y el aprendizaje, enfocándose en horizontes de meses de ejecución y no de años. Es una iteración continua para renovar la ventaja competitiva.
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Por lo mismo, los directorios, CEO y sus equipos tienen que mirar distinto cómo planificar, qué hacer y cuándo. Más aún cuando pareciera que planificar hace menos sentido si el cambio es constante. El típico y estático proceso que se realizaba cada 3-5 años está obsoleto, o al menos así debería ser, ya que todavía lo encontramos en muchas compañías de manera frecuente. Es fundamental que las organizaciones reflexionen continuamente sobre su rumbo, definan posibles escenarios estratégicos y se comprometan con un plan flexible de prueba y error para navegar en estas aguas cambiantes creando su propio futuro.
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No obstante, pasar de lo tradicional a una nueva manera de planificar en la era de la información será de seguro un proceso complejo y que requerirá liderazgo y aprendizaje sostenido. Algunas claves y preguntas al respecto.
Primero, tener clara la "aspiración". ¿Cuál es el "sueño" inspirador? ¿Ha sido co-construido con una base amplia de personas que le dé legitimidad? ¿Esta aspiración está acompañada de un relato que logre motivar y movilizar a la organización? ¿Cómo agregamos valor? ¿En qué seremos distintivos?
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Segundo, acordar la estrategia necesaria para alcanzar nuestro sueño, el qué haremos. Tradicionalmente, las compañías de manera casi "cartesiana" definían dónde querían ir y se lanzaban tras ello abordando múltiples proyectos e iniciativas. Sin embargo, en el mundo actual, complejo e incierto, eso ya no es factible, hay que cuestionarnos constantemente en el camino, aprender y ajustar. La agilidad y la prueba y el error son clave, debemos probar con rapidez fomentando la innovación y el empoderamiento en la línea de batalla de la organización, en donde está el cliente.
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Tercero, alinear la organización a la estrategia definida. Muchas compañías fallaron en el pasado no por su estrategia, sino porque no alinearon la organización con lo que esa estrategia específicamente requería para ser implementada con éxito; en particular, no conectaron la acción con la emoción, generando el compromiso que es el combustible real de un cambio sustentable.
En este sentido, es importante cuestionarse temas clave como: ¿contamos con los líderes adecuados en el directorio y en la administración? ¿Tenemos las capacidades requeridas? ¿Debemos ajustar nuestra estructura y hacerla más simple y plana? ¿Es necesario fortalecer nuestros mecanismos de toma de decisión y coordinación, por ejemplo, un directorio con mejores talentos y alineado a las nuevas mentalidades y formas de trabajo? ¿Están alineados los incentivos a nuestras metas? ¿Debemos renovar nuestra cultura e incorporar nuevas formas de trabajo que permitan precisamente mayor flexibilidad, colaboración, adaptación y agilidad? ¿Qué nos falta para competir en el mundo digital?
En particular, es clave cuestionarnos honestamente los liderazgos críticos y la cultura necesaria para la organización del futuro, que aunque no creamos, ya está aquí. El directorio tiene una responsabilidad fundamental y urgente en esta materia.
Cuarto, llevar a la práctica un proceso de cambio estructurado y sistemático que permita ajustes, cambios y aprendizaje continuo en su desarrollo. Es recomendable seguir una hoja de ruta transparente, flexible y co-construida con equipos multifuncionales, cuidando permanentemente que la organización se mantenga alineada tanto en talento y recursos como en la motivación y compromiso para llevar a cabo las iniciativas.
¿Cómo lograr que esta hoja de ruta sea robusta, adaptable y en la que haya convicción? Alineando y generando impacto continuamente. Este proceso no puede ser realizado a puertas cerradas por un "grupo de iluminados"; al contrario, es una oportunidad única para involucrar estructuradamente desde el directorio, la administración y otros estamentos de la organización, de manera que exista compromiso y convicción a todo nivel y sea su plan. Las personas sienten lealtad por las empresas que apoyan y alinean sus ambiciones profesionales y personales. En otras palabras, las empresas que hacen cosas de valor y que realmente les importan a sus clientes y colaboradores son las que logran avanzar de manera sustentable en el tiempo. Un dato interesante: Kodak finalmente quebró en 2012. Unos meses después, Facebook compró Instagram en un billón de dólares; una empresa digital lanzada en 2010 y que sólo tenía 13 empleados. Como para sacar lecciones.
*El autor es socio Virtus Partners (gonzalo.larraguibel@virtuspartners.cl).
