El año 2018 marcará un hito en la historia de Falabella. Muchas de esas razones tendrán que ver con la expansión de sus negocios, qué duda cabe. Con casi US$ 800 millones en ventas online el año pasado, Falabella ya es la mayor firma de e-commerce de la región. Sin mencionar que, también el año pasado, con US$ 829 millones fue la empresa líder en ganancias de su industria; ocupa la posición 30 en el ranking de los 500 mayores retailers del mundo elaborado por Bloomberg; está entre las 500 empresas familiares más grandes del planeta según EY, y las marcas Falabella y Sodimac son las más poderosas del país en el ranking BrandZ, valoradas en US$ 5.373 millones y US$ 3.176 millones, respectivamente.

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Pero lo que realmente marcará un cambio drástico con su historia es la manera en que las familias controladoras del grupo (Del Río Goudie, Solari Donaggio, Cúneo y Solari Falabella) ejercerán su rol tras la salida de Sandro Solari del principal cargo ejecutivo de la matriz del grupo. Como precisa un buen conocedor de todo este proceso, "no hay reglas escritas a fuego en esto, pero sí está claro que a partir de ahora los dueños van a actuar solamente desde los directorios. Incluso, hace poco sentido que una persona con el patrimonio de Sandro Solari, con todas las posibilidades que tiene, esté en la gerencia general de la empresa, algo que no ocurre en ninguna empresa de este tamaño a nivel mundial". En resumen, lo anormal era tener a un Solari al pie del cañón, ya que tanto sus antecesores directos, como su sucesor -Pablo Turner y Juan Benavides y Gastón Bottazzi-ni-, son talentos formados en los pasillos de la otrora multitienda, hoy reina indiscutida del retail latinoamericano.

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Para todos en Falabella era sabido que Sandro Solari tenía "fecha de partida". Pese a que en su minuto hubo candidatos internos, no existió nadie que le hiciese competencia directa. Fue evidente que había que potenciar con más fuerza un sucesor o, al menos, ampliar la cantidad de ejecutivos internos entre los cuales poder escoger el día de su salida. De ahí que juegue un rol vital el intenso proceso de evaluación de desempeño hecho a la plana ejecutiva cada año.

El objetivo no es solo tener candidatos para la gerencia general, sino también nombres para promover a lo largo y ancho de todos los países y negocios en los que están presentes.

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Al cierre de 2017, Chile representó el 61% de los ingresos totales, Perú un 24%; Argentina un 6%; Colombia 6% también; Brasil un 2%; Uruguay casi un 1% y México, que recién a fines de este año entrará en la suma global tras la reciente incorporación del 50% de Servicios Financieros Soriana. Y en términos de unidades de negocios, a nivel global el grupo suma 111 tiendas por departamento, 129 supermercados, 42 centros comerciales, 251 tiendas de mejoramiento para el hogar y 5,2 millones de tarjetas CMR activas. O sea, todo un abanico de variables que demandan capacidades ejecutivas muy particulares.

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Como explica en detalle un conocedor del tejemaneje interno, los procesos de evaluación "son permanentes y las personas reciben un feedback profundo. De esta manera, quienes no caen en la lista de "candidateables" pueden conocer sus falencias y mejorar". Los informes son tan al callo, que los ejecutivos son evaluados por sus pares, sus jefes, sus subalternos y los directores. "Es un proceso sumamente intensivo en tiempo, pero que hace que las personas puedan desarrollarse y subir a otro nivel". Fue este proceso el que permitió hacer correr a varios candidatos para suceder a Solari.

Superada esta valla viene la definición de cómo los dueños de Falabella, tanto en la actual generación como las venideras, harán valer su rol. Aquí la salida de Sandro y su aterrizaje próximo en tres directorios también puso luz en el camino. Y es que no solo está la matriz del grupo, sino que todas sus filiales -Sodimac, Tottus, Falabella Retail, Banco Falabella, CMR Falabella, como todas las empresas en América Latina, para incorporar miembros de las familias controladoras. Y es en este mundo donde los dueños deben reinar.

En el caso de los Del Río participan, por ejemplo, José Luis, Juan Pablo, Felipe, Sebastián y Carolina. En el caso de Carlos Heller, lo apoyan personas cercanas a él y profesionales en su rol de directores, como los son Elizabeth Lehmann, CEO de Inversiones Corso, y Julio Fernández, un ex Santander.

Sumar a la sexta generación luce por ahora muy prematuro. No solo los Solari Donaggio bordean los 50 años (aún se mantienen en los 40 y tantos), otros miembros de la familia, como Juan Carlos Cortés o Cecilia Karlezi o el mismo Heller se mueven entre los 50 y 55 años. Por eso, cada familia se la juega por elegir directores profesionales para apoyarlos, como lo son Jaime García y Nicolás Majluf en Sodimac o Guillermo Antúnez y Varsovia Valenzuela en CMR, por ejemplo.

Será tarea de este mix formado por ejecutivos en permanente ascenso a cargo del día a día y directores profesionales y de la familia ejerciendo el rol de dueños, darle continuidad a la estrategia de crecimiento. Carlo Solari lo hizo tras suceder a Cúneo, poniéndoles un sello de más internacionalización y crecimiento a las ventas on line. Gastón Bottazzini, por su parte, tendrá el desafío de darle continuidad a la estrategia definida por Sandro Solari y toda su plana ejecutiva (él incluido) donde los sellos estarán en la onmicanalidad, mayor digitalización, mayor internacionalización. Y todo esto, de manera más veloz.