Carlo Solari, presidente de Falabella: “Somos de los pocos retailers tradicionales en la región que pueden lograr digitalizarse”

La foto de Falabella a mitad del año pasado parecía compleja, por decir lo menos. Perdía US$ 137 millones y el 27% de los metros cuadrados de sus tiendas estaba cerrado, así como el 65% de los metros cuadrados de sus centros comerciales. Las medidas de confinamiento arreciaban y el comercio electrónico explotó, desatando una serie de problemas en la distribución de los envíos.

Pero la foto de final de 2020 es distinta y, a juicio de Carlo Solari, presidente de la compañía, los números son auspiciosos. El cuarto trimestre cerró con una utilidad de US$ 195 millones, que se compara con los US$ 111 millones de igual lapso de 2019.

El menor de los hermanos Solari Donaggio resalta los números por los que, pese al difícil año, está contento: sumaron más de tres millones de nuevos clientes a su e-commerce y más de 10 millones de clientes participan de los programas de lealtad. Vendieron US$ 3.335 millones en e-commerce, un incremento de US$ 1.840 millones por esta vía. Otro resultado que destaca es el incremento de US$ 446 millones en ventas luego de implementar el marketplace, plataforma en la que vendieron en total US$ 763 millones; que el 40% de las ventas de Falabella Retail Chile se haya realizado con sus aplicaciones, y que en el negocio financiero hayan originado US$ 950 millones en colocaciones de créditos digitales y abrieran 250 mil tarjetas de crédito 100% digital.

Pero no todo fue digital. Las ventas de las mismas tiendas físicas en todos sus mercados, en sus respectivas monedas, crecieron más de 22% a pesar de las restricciones.

El cuarto trimestre tuvo a favor el retiro del 10%, menor promocionalidad y una fuerte demanda. ¿Qué tan sostenible es este buen trimestre que menciona?

Los resultados se dieron por tres cosas. Una es el retiro, que permitió que las familias tuviesen más ingresos disponibles, lo cual irá disminuyendo en el tiempo. El segundo efecto que hemos visto es que la gente dejó de gastar en ciertas categorías, como entretenimiento y viajes, y destinó gastos a categorías distintas, como mejoramiento del hogar, equipamiento, electrónica. Ese cambio creemos que se mantendrá más tiempo. Además, hemos estado estos últimos meses con un abastecimiento bastante limitado, situación que esperamos mejore, lo que será un input hacia delante. El tercero es que mucho de lo que hicimos de mejoras en plataforma y ecosistema digital permitieron llegar a más gente. Entonces, estamos viendo los frutos del trabajo que habíamos hecho, estamos por fin accediendo con mayor frecuencia a nuevos clientes y manteniendo a los que teníamos. Esto es un cambio más estructural.

En mi opinión, el mercado ha estado mirando mucho las utilidades, las ventas y se está perdiendo el big picture, que es lo que creemos debemos hacer en el largo plazo.

¿Cuál es el nuevo modelo de negocios de Falabella ahora y que se enmarca dentro de ese panorama general?

Estamos creando esta nueva plataforma o ecosistema que llamamos físico-digital, en el cual estamos construyendo sobre lo que teníamos: tiendas físicas, centros de distribución, sistema de lealtad y sistemas de financiamiento. Tratando que los clientes interactúen al máximo con nosotros en nuestras apps. No queremos ser una versión B de una empresa digital. Tenemos unas marcas propias, un know how, una posición y capilaridad que es lo que queremos aprovechar. Eso es lo que el mercado ha valorado en el pasado y que creemos que el cliente hacia delante valorará las dos cosas. Lo digital y también la relación física.

Anunciaron un marketplace que comenzará a funcionar este año. ¿Cómo será en la práctica?

Hasta antes de la pandemia cada negocio desarrollaba su e-commerce. Con la pandemia se superó cualquier expectativa, porque la demanda se multiplicó por tres y por cuatro, mientras teníamos muchas restricciones para operar. Por ello agilizamos -y anunciamos- esa estrategia para consolidar todo en un solo marketplace: Falabella.com. Así, Falabella, Sodimac, Tottus y Linio operarán con esa plataforma. Ese marketplace lo construimos en los cimientos de Linio, es como el mall digital que tiene que ser la mejor plataforma para que nuestras marcas compitan con terceros, y así nuestras marcas se focalizan en lo que son buenas. A su vez, cada seller accede a esta solución única que tendrá solución de pago, de financiamiento y de lealtad.

Por eso este 2021 es crítico, porque vamos a ir viendo muchos avances y soluciones que saldrán al mercado y que ayudarán a mejorar la experiencia del cliente.

En la conferencia con analistas dijeron que el marketplace vería la luz el segundo trimestre. ¿Tiene una fecha más exacta?

Es que Falabella ya está migrando, ahora tenemos que meter a Sodimac y Linio a ese sistema. No es un hito, son varios hitos. Lo que deberíamos ver es que tengamos una plataforma, con un solo sitio, que será el más visitado del mercado, donde todos los vendedores podrán subir sus productos y acceder a nuestro sistema de financiamiento y lealtad. Esto es un cambio superradical.

En 2019 usted planteó que fue difícil romper la inercia para digitalizar la compañía, pero que ya había logrado una velocidad adecuada. ¿Se logró definitivamente esa cultura?

Esto es un camino. Hace muchos años creamos nuestras digital factories en India. Este camino de desarrollar nuestras propias aplicaciones y nuestras propias soluciones es mucho más largo, es de menor crecimiento, es más difícil. La gracia es que una vez que lo desarrollas, tienes la relación directa con tus clientes, sin intermediarios. (…) Además, hace que podamos interactuar con nuestros clientes en tiempo real. Hemos visto hace poco, en varios países del mundo y de la región, que otros competidores vendían a través de aplicaciones de terceros, y después se rompió esa asociación y los clientes se quedaron fieles a la aplicación. Perdieron la relación directa con los clientes. Nosotros vendemos con nuestra app porque somos retailers y eso es lo que aportamos.

¿La llegada de ejecutivos, como Francisco Irarrázaval a la gerencia retail, va en esa línea de aportar sangre nueva?

En 2010, cuando asumí como presidente de Banco Falabella, reclutamos a Gastón Bottazzini y formamos un equipo bien potente para liderar el negocio financiero en la región. Y había mucho escepticismo interno y externo sobre si íbamos a poder ser un banco integral de personas y digital. Ese equipo que hicimos tuvo un desempeño sobresaliente y hoy tenemos 500 mil cuentas corrientes en la región, con 2,2 millones de cuentas vista. Y en Chile el banco fue reconocido como el de mejor servicio de la banca persona. Somos conocidos por la digitalización que hicimos en la compañía. Ahora nos toca un nuevo desafío, que es digitalizar Falabella para tratar de mantener el liderazgo que tenemos en la región. Tenemos un tremendo equipo directivo y ejecutivo que está trabajando en esto.

Una duda en el mercado es si Falabella será capaz de ser el ganador en este mundo digital.

Dado el trabajo que hemos hecho y lo que ya habíamos hecho en el pasado en el banco y en el negocio financiero, somos de los pocos retailers tradicionales en la región que puede lograr digitalizarse.

“Es ahora cuando se prueba la fortaleza de nuestro ecosistema físico-digital”, dijo en abril pasado. ¿Cuál es su balance? Desnudó fallas de logística que incluso llegaron al Sernac.

Estábamos acostumbrados a vender productos que teníamos en nuestros almacenes, pero pasamos ahora a vender productos en nuestro marketplace, tanto nuestros como de terceros, que no están en nuestro stock. Lo que pasó en 2020 superó cualquier expectativa. Despachamos 30 millones de productos en la región. Los problemas estuvieron concentrados principalmente en aquellas áreas donde los productos no los teníamos en nuestros almacenes, pero todas las inversiones que ya habíamos hecho permitieron que pudiéramos hacer estos 30 millones de despachos.

Entonces estas restricciones, con esta explosión de demanda, hizo que falláramos en muchos casos, y eso obviamente que nos dolió. Pero sí hicimos nuestros mayores esfuerzos para poder cumplir y corregir esos errores. Cerramos el año con muy buenos indicadores. Lo relevante es que dado que cambió el modelo a marketplace, las verdaderas mejoras las vamos a ver este año a medida que vayamos adaptando todos nuestros sistemas a esto.

¿Cuántos de esos tres millones de nuevos clientes son recurrentes? Porque por la mala experiencia, pudo haber sido una sola vez.

Ese dato no lo hacemos público, pero la gran mayoría siguió comprando. Entendió que cometimos errores, que fue una situación especial, pero que pusimos mucho de nuestra parte para corregir el error y cumplir con las expectativas hacia delante.

Usted plantea que será un año crítico. Una de las pruebas que tendrá será la promesa de llegar en 48 horas con los productos…

Lo que estamos haciendo es tratar de acelerar al máximo la entrega de los productos. El foco es que la mayoría lo despachemos en menos de 48 horas.

¿Cómo se soluciona la parte en que ustedes no tienen los productos en almacenes?

Las soluciones vienen por implementar sistemas de marketplace que no eran nuestro core del negocio. En eso estamos y en 2021 estará ya operativo.

La presión de Mercado Libre es fuerte…

La diferencia con los marketplace es que quien despacha es el que vende. En el marketplace que estamos formando tienes que crear los incentivos para que los proveedores terceros que tienen un producto que no está en nuestras bodegas, despachen lo antes posible. Ese es el modelo, generando los incentivos para eso.

La acción de Mercado Libre ha subido un 1.200% en cinco años, mientras que la de Falabella ha caído cerca de un 40%. ¿Al ver estos números, los accionistas, incluidas las distintas ramas del grupo controlador, comparten la idea de que esto es parte del costo de construir un ecosistema nuevo?

En este nuevo Falabella, que es mucho más digital, es esperable ver un rebalanceo de inversionistas en el tiempo. Los accionistas más conservadores irán siendo reemplazados por los fondos de inversión tecnológicos y los especialistas del mundo. Como compañía llevamos muchos años de trabajo con todos esos fondos con roadshows y non deal roadshow, participando en las distintas conferencias internacionales para hacernos conocidos. Creemos que esos fondos irán siendo más relevantes en nuestra base accionaria hacia delante, a medida que mostremos los avances digitales como los que estamos mostrando este año.

Sobre el convencimiento del directorio, si mira el plan de inversión aprobado este año, el 56% se destina a logística e IT, lo que muestra el compromiso y convencimiento de la máxima dirección de la compañía.

Al mirar lo que pasó con los retailers tradicionales en EE.UU., ellos no bajaron los gastos, mantuvieron los márgenes similares y su valor de mercado ahora es una fracción de lo que eran. Viendo eso, lo que estamos diciendo es no nos focalicemos en los resultados ni en el valor de la acción de corto plazo, sino que focalicémonos y dejemos el timón firme en esta crisis para que aprovechemos esta oportunidad para mantener la preferencia del cliente.

¿Cree que en la valorización actual está incorporado esto?

Estamos en la mitad de una transformación digital. Me gusta que sintamos que la empresa está estresada, que sintamos que necesitamos movernos más rápido. Las crisis son oportunidades, es un motor a tomar decisiones mucho más rápido que en el pasado. Estamos compitiendo con empresas que construyeron su modelo con grandes pérdidas durante muchos años. Nuestro foco será mantener la preferencia del cliente. Todo lo otro será consecuencia de esto. Pero ya este último trimestre mostramos cifras de ventas en e-commerce, de marketplace, de crecimiento en créditos de consumo y poder operar tarjetas digitalmente, que marcan tendencia.