El nombre se utilizó en correos electrónicos y otras comunicaciones privadas para preservar la confidencialidad. Es práctica usual, en ambientes de negocio, bautizar con nombres de fantasía una operación que exige reserva. Internamente, en Latam habían llamado Proyecto Disney a las negociaciones de 2019 con Delta, una alianza que terminó con la estadounidense como accionista de la chilena. Este año debieron buscar otro nombre en clave para hablar del rescate para la crisis financiera y operacional que desató el Covid-19. Y escogieron el nombre Proyecto Charlie. El alfabeto radiofónico denomina Charlie a la tercera letra del abecedario, la C, la que es usada en todas las matrículas de los aviones inscritos en Chile. El nombre tenía, además, una semejanza fonética que permitía referirse en secreto al objetivo final del plan en ciernes: Chapter 11, el temido Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos.

Latam presentó sus documentos en Estados Unidos el 26 de mayo. El lunes 25, los nueve integrantes del directorio de Latam se reunieron telemáticamente y decidieron por unanimidad aprobar el Proyecto Charlie. El Capítulo 11 permitiría a Latam suspender el pago de deudas que superaban los US$ 10 mil millones y reorganizar sus operaciones en un plazo de 18 meses. No era el plan A, pero llegó el momento en que la caja, que se estaba gastando aceleradamente y entonces llegaba a US$ 900 millones, no sería suficiente para embarcarse en un proceso que tardaría meses. “Desde el primer día, la Ley de Quiebras estuvo entre las opciones”, dice uno de los profesionales que participaron en todo el proceso. Ese lunes 25 la reunión duró poco, porque ya sabían lo que debían decidir. El directorio se había reunido cuatro veces en mayo y cinco en abril para discutir la dura contingencia. Todos ya estaban al tanto de los avatares financieros, legales y operacionales de la empresa. En menos de tres meses, Latam había dejado de volar por el mundo.

Seis o siete meses. La experiencia indicaba que ese era el lapso que tardaba el mercado aeronáutico en recuperar vuelo tras anteriores brotes de enfermedades. Y eso pensaba en sus primeras evaluaciones Latam, que a comienzos de marzo estimaba que el impacto principal golpearía a las aerolíneas del Asia-Pacífico, con un efecto marginal en América Latina. Todo cambió en poco tiempo. La OMC declaró el 11 de marzo la epidemia de Covid, cinco días después cerraron sus fronteras Perú, Colombia y Argentina y el 18 de marzo lo hizo Chile. Latam en esos días debió apagar lentamente sus motores. Partió reduciendo el 30% de sus operaciones, en menos de una semana subió al 70% y el 2 de abril el recorte era de 95%. Latam quedó operando el 5% de sus rutas habituales y con la mayoría de sus 320 aviones en tierra.

La aerolínea, gobernada por la familia chilena Cueto, con socios de fuste en su accionariado como Qatar y Delta, entró en un estado de crisis. Primero, dice un asesor de Latam, la crisis fue financiera; luego, operacional. Sin poder volar y, entonces, casi sin ingresos, no tenía el dinero suficiente para pagar sus compromisos. El 27 de mayo debía pagar dividendos por US$ 60 millones y a comienzos de junio, vencimientos por otros US$ 150 millones. El Capítulo 11 frenaba la sangría: la empresa suspendía el pago de sus deudas y sus acreedores no podían pedir la quiebra y liquidación de la aerolínea.

La firma exploró otras opciones, pero eran impracticables. Una negociación extrajudicial con sus acreedores, explicó el presidente Ignacio Cueto al directorio, exigía tiempos distintos, los acreedores podrían acudir a tribunales y, además, aquello no garantizaba la reestructuración integral que se requería. Latam tampoco tuvo lo que sus pares de Estados Unidos y Europa, donde el dinero estatal fluyó en grandes cantidades. “El apoyo del gobierno chileno no fructificó. Las necesidades del país eran demasiadas y políticamente era muy complejo”, dice un accionista. Una ayuda de ese tipo exigía un difícil paso por el Congreso y era un riesgo financiero imposible para el Fisco. Latam tampoco lo necesitó: sus accionistas e inversionistas internacionales terminaron comprometiendo US$ 2.450 millones en un rescate aún de pronóstico incierto.

Al cierre de sus balances de septiembre, Latam había vuelto a funcionar al 30% de sus operaciones regulares. Ya se acerca al 35%. Sus ingresos, sin embargo, son menores que eso. En el tercer trimestre, facturó en sus negocios tradicionales US$ 405 millones; en el mismo período del año anterior fueron US$ 2.591 millones. En los seis meses peores de la crisis, Latam percibió el 17% de lo que percibió en 2019. El tráfico de pasajeros se desplomó, no así el de carga, cuyo negocio incluso mejoró dadas las menores restricciones y la fuerte alza de las tarifas. La empresa, que llegó a valer casi US$ 12.500 millones en 2012, este año transita los US$ 1.000 millones. Latam sabe que el escenario futuro es incierto. Si en 2019 tenía 41 mil empleados, ahora suma 29 mil. Los estratégicos tripulantes de cabina -pilotos y copilotos de sus aviones- bajaron de 4.300 a 3.100. Hasta el 2026, la firma tiene comprometida la compra de 50 nuevos aviones. Todo está en evaluación.

En Latam se ilusionan con recuperar al menos dos tercios del tamaño de su operación pre Covid, quizá en un año más. Pero eso ni siquiera dependerá de la vacuna. “Tenemos dudas de si el Covid cambió el comportamiento de los pasajeros futuros”, dice un directivo. Sobre todo, en el rentable y significativo segmento de los viajeros de negocios, hoy más acostumbrados al trabajo a distancia.

Latam tiene ahora un nuevo plazo: el 29 de enero debe presentar un plan de reorganización para iniciar su salida del Chapter 11, lo que pretenden ejecutar en la segunda mitad del 2021. El plan de salida deberá incluir pronósticos a cinco años, modelaciones de operaciones y finanzas futuras y, quizá lo más importante, una proyección de cuánto de los US$ 10 mil millones en deudas serán capaces de pagar en el escenario post Covid. Aquello permitirá estimar el descuento que pedirán a sus acreedores, probablemente a cambio de acciones que la nueva Latam deberá emitir, diluyendo a los actuales accionistas. El programa deberá ser negociado con sus acreedores hasta abril, cuando el tribunal pretende realizar la audiencia de confirmación. La incertidumbre seguirá por meses y quizá por años. El plan de vuelo de Charlie, también.