A sus 81 años, este lunes falleció en su campo en Panilonco, cerca de Pichilemu, Francisco Javier Errázuriz Talavera. Exsenador, candidato a la presidencia en 1989, empresario, fundó un grupo de empresas de tamaño medio que tuvo días buenos y días malos. Dejó un grupo que controlan en partes iguales sus siete hijos, pero que dirige desde hace más de una década el tercero de ellos, Francisco Javier Errázuriz Ovalle. El recambio fue forzado tras el derrame cerebral que su padre sufrió en 2011, que lo dejó fuera de la vida pública y de los negocios.

El hijo que lo reemplazó en los negocios dedica todo su tiempo a las empresas del grupo, sigue yendo a diario a las históricas oficinas de sus empresas en Amunátegui, en el centro de Santiago, y ahí, una vez al mes, se reúne en un directorio general que integran tres externos, Juan Enrique Vilajuana, Pedro Pablo Cuevas, exgerente general de Unimarc, y el economista Sebastián Edwards, quien se incorporó a la matriz, a la aseguradora Renta Nacional y a la minería.

Pero también integran los siete hermanos Errázuriz Ovalle, cinco mujeres y dos hombres de entre 37 y 57 años. De mayor a menor, son María Victoria, María Ignacia, Francisco Javier, Matías, Carolina, y las mellizas, Macarena y Magdalena, quienes tienen en conjunto 32 hijos. Los siete están en diversos directorios y hay semanas en que se reúnen hasta tres veces en alguno de sus numerosos rubros: la minería de cobre, el yodo, la agroindustria, la pesca, el sector inmobiliario, el negocio automotriz, el forestal o la viña. Ese grupo tiene decenas, sino cientos de sociedades, y en algunas de las matrices de las sociedades abiertas figuran los siete Errázuriz Ovalle con porcentajes iguales: 14,285% cada uno.

¿Cómo fueron los últimos 12 años de vida de su padre?

-Fueron 12 años de aprendizaje, nuevamente de aprender todo, desde caminar, leer, aprender a recordar, a conocer nuevas palabras. Fue un largo proceso de aprendizaje. Como él decía, había perdido la mente. Él estaba consciente de que había perdido su mente. Tuvo un derrame cerebral que le afectó tres cuartos del cerebro. O sea, era un milagro que estuviera vivo, caminara y hablara.

¿En estos últimos años se podía relacionar con ustedes?

-Reconocía, podía hablar, pero no sabía nombres. A mí me reconocía porque tenía el mismo nombre que él.

Imagino que no participó durante los últimos años en los negocios.

-No, no quedó con la capacidad para participar en los negocios. No entendía.

¿Qué lecciones le heredó su padre en los negocios?

-Miles. No hay negocio malo. Siempre todos los negocios pueden revertir su situación, es cosa de tiempo y de arduo trabajo. Trabajo, trabajo y trabajo. Los negocios buenos son siempre de largo plazo. Y hay que trabajar mucho. Y hay que cuidar los pesos de a uno, no gastarlos de a dos: los pesos se cuidan. Los pesos chicos hay que cuidarlos más, porque los pesos grandes se cuidan solos.

Era una colección de frases…

-Siempre. O cuando era un momento difícil: paciencia y confianza. Diversificó mucho, le gustaba diversificar. Pero no era una estrategia: era un creador innato. Creaba y siempre creaba. Y siempre estaba haciendo algo nuevo, lo que fuese.

¿Cuál era su negocio más querido?

-No tenía negocio querido. Los cuidaba como si fueran sus hijos cada uno de ellos. Y no tenía preferido. Siempre se preocupaba del más débil, no era su prioridad cuidar algo que le iba bien.

¿Cuál fue su mejor y su peor negocio?

-Hizo muchos negocios buenos. No lo sé. Los negocios son muy cíclicos, sobre todo en estos países latinoamericanos. A veces son muy buenos. Después son muy malos. Siempre se ha perdido dinero en todos los negocios. No había nunca un negocio aborrecido porque te iba mal. Era al revés: un negocio malo era el negocio entretenido, el que había que dar vuelta.

¿Cómo fue él con la crianza con sus hijos?

-Estricto. ¡Uno, dos, y tres, hombres al…! Y si no estabas ahí al frente cuando terminaba de decir la palabra alto, era cachuchazo seguro…

No era muy afectuoso entonces…

-Nooo, era un guaguatero completo, tenía ese gran don: era muy exigente, pero también era muy querendón y muy querido en todo aspecto de la vida, no solamente por la familia, sino con todos sus empleados, con sus trabajadores, con sus gerentes: tenía un gran don de mando, sabía hasta dónde exigir.

Pero era muy personalista. No formó equipos estables

-Eso es un mito. Mira lo que tenemos hoy día: son todos los ejecutivos de esa época, con algunas excepciones, porque la gente ha pasado a retiro por la edad. Tenemos 5.500 empleados, 15 rubros distintos, más de 10.000 trabajadores entre directos e indirectos: eso no se maneja solo, no se maneja por una persona, es imposible, menos aún cuando ya en el año 89 era candidato, después fue senador, era imposible manejarlo, tenía muy buenos equipos y hasta el día de hoy muchos de ellos perduran.

¿Pero sabía delegar?

-Era su gran problema, delegaba mucho, delegaba absolutamente todo: él era un creador, nunca administró: se metía cuando ya había problemas, porque quizás delegaba mucho. Era al revés.

¿En qué se diferencia usted de él?

-No me gusta hablar de mí, eso lo tendrá que decir otro. Para ser sincero, no me he hecho esa pregunta.

¿Su padre fue un outsider en el mundo empresarial?

-No fue un outsider, se transformó en un outsider cuando se metió a la política e hizo ese camino que no fue fácil, siendo empresario, y que era obvio que iba a tener consecuencias. Era un empresario que se dedicó a la política y quería dar su granito de arena, como decía.

¿Cómo cree que se va a recordar a su padre?

-Como un empresario que trabajó por Chile, muy trabajador, muy visionario.

Muy controvertido también…

-Obviamente. Si él creía algo, se jugaba por lo que creía, a pesar de que fuera controvertido: decía lo que pensaba y hacía lo que decía. Y no tenía un pelo en la lengua, lo decía claro y preciso.

Era un empresario conflictivo.

-¿Por qué era conflictivo?

Porque sumó un montón de conflictos…

-Conflictos porque se jugaba por lo que creía si es que ocurría algo que no le parecía. Sus conflictos fueron precisos y concisos, no fueron muchos conflictos en su larga vida y en las grandes cosas que hizo, porque si hubiese conflictos en el 100% de los 15 rubros, hubiese tenido al menos 15 conflictos y no los tenía...

Se peleó con SQM, se peleó con los dueños del Bhif, con exempleados, con exejecutivos, con exabogados, con Endesa…

-Al ser un empresario y político, cualquier conflicto se transforma en una noticia. Si cualquier persona, cualquier empresario, no ha tenido conflictos es porque no ha hecho nada, no es empresario, no es una persona exitosa. Si uno cree que hacer empresa, ser empresario, es no tener conflictos, mejor que se vaya a su casa, porque no va a hacer nada. Si tú crees que desarrollar una industria, romper el oligopolio del salitre con el yerno del dictador Pinochet, es no tener conflicto, hay que ser ingenuo y estúpido. Ese era mi padre...

Alguien alguna vez alguien comentó que su giro de negocios eran los juicios…

-No, nosotros estamos en 15 rubros y en los que hemos tenido juicios es porque han sido por defensa. En Soquimich, esos juicios son porque SQM demandaba a nuestra compañía y nosotros teníamos que defendernos. Hemos ganado todos y cada uno de los juicios después de 30 o 40 años ¿Qué significa eso? Que teníamos la razón. ¿Y por qué pudimos sobrevivir? Porque somos tenaces: mi padre era tenaz y nosotros seguimos siendo tenaces.

Hablando de juicios: el SII presentó tres querellas en la última década contra ustedes…

-Sobreseído, sobreseído, sobreseído. Hay uno que está en curso, pero se va a sobreseer...

¿El de la venta de yodo, el de las ventas de las pesqueras y el de las asesorías?

-Exactamente: los dos primeros están sobreseídos. Mire, nosotros tenemos la tranquilidad de que se ha demostrado con el tiempo que no era efectivo lo que decía el Servicio de Impuesto Internos (...) Nosotros vivimos tranquilos: hacemos las cosas bien y los juicios los abordamos y los enfrentamos. Tres juicios tributarios en 40 años en una operación de US$ 1.000 millones anuales es realmente una proeza.

¿Dejó testamento su padre?

-No, que yo sepa.

¿Dejó bienes a su nombre o ya estaba todo transferido a sus herederos?

-Debe tener algo, pero no relevante. Desde la política, desde los años 80 que siempre estaba distribuido en todos los hermanos, mi madre.

¿Cuál es la matriz de negocios del grupo Errázuriz?

-Son varias matrices, el grupo no está ordenado piramidalmente.

¿Las Cruces? ¿Inversiones Familiares S.A.? ¿Haliman Corporation?

-No, Haliman ya no está, pero Las Cruces, Inversiones Familiares, Ganadera Las Cruces, son compañías que están ahí...

Hasta 2022 estaba su madre y todos tenían 12%. O se diluyó o les vendió…

-No lo sé, te soy sincero: no lo tengo en mi cabeza. Pero esta es una sociedad anónima abierta, Renta Nacional, que reporta hasta el cielo...

¿Qué es el grupo Errázuriz hoy?

-El grupo Errázuriz es un conjunto de empresas de distintos rubros que están desde el sur hasta el norte, muy diversificado, un grupo de compañías medianas, pequeñas algunas, no grandes -depende a qué se le llama grande-, donde la eficiencia es primordial.

¿Cuánto factura el grupo?

-Alrededor de 900-1.000 millones de dólares.

¿Cuánto es el Ebitda?

-22% este año. Y fue malo. Tenemos promedio de 24%

¿Retiran utilidades?

-No, todo se reinvierte, alrededor de US$180 millones. Nos gusta Chile, seguimos invirtiendo en Chile, todas estas crisis desde el 2019 han demostrado que Chile vale la pena invertir ¿Por qué? Porque los chilenos somos gente de sentido común, nos gusta ganar el propio pan todos los días, no nos gustan las dádivas.

¿Tienen capitales en el exterior?

-En Argentina tenemos inversiones y nada más. Somos un grupo chileno, nos gusta Chile, nos gusta el pueblo, nos gusta el país.

Me refiero a sociedades familiares

-Nada. No tenemos dinero en el extranjero, tenemos todo en Chile.

¿Cuánto es el patrimonio familiar?

-A mí no me gusta estar contando billetes y ostentando de lo que uno tiene o no tiene. Es de mal gusto.

Pero no hay que contar billetes, hay que ver los balances

-A mí me gusta ver en qué uno invierte, no lo que uno tiene. Lo que uno tiene lo puede dejar de tener. No hay que ser materialista en la vida.

¿Cuál es el negocio principal del grupo?

-Hoy en día a los precios, el negocio minero: cobre, yodo, son parecidos.

¿Cuánto representa el negocio minero?

-35%. Más en utilidad que en venta.

¿Cuál es el peor negocio hoy?

-Todos son bien buenos: el salmón está hoy en día pasando una crisis, pero es normal.

¿Cuál es el rol de sus hermanos en la administración del grupo?

-Los hermanos están en todos los directorios de cada una de las empresas y, además, en un directorio general que ve la globalidad de todos los negocios en conjunto. Todos los hermanos participan en los directorios de cada uno de los rubros, que se juntan con cada uno de los gerentes. Son 8 o 10 directorios al mes. Unos son bimensuales, otros son trimestrales, depende del rubro.

¿Quién lo nombró director ejecutivo del grupo?

-Los hermanos, en su momento. Ya ha pasado hace mucho tiempo, en 2012.

Pero lo podrían remover entonces cuando quieran.

-Y se los agradecería profundamente (ríe a carcajadas). Es arduo el trabajo, así que pasaría unas vacaciones eternas. Es muy entretenido, pero muy arduo.

¿Cómo visualiza el futuro del grupo?

-Va a seguir creciendo en cada uno de sus rubros. Va a seguir aportando, va a seguir creciendo en Chile. Tratando también siempre de participar, en dar nuestra opinión de cómo se puede mejorar Chile, para que haya oportunidades no solamente para los empresarios actuales, sino para los próximos, los futuros empresarios.

¿Cómo imagina sus empresas en 10 años? Mismo tamaño, nuevos negocios?

-Mismo tamaño no, porque siempre vamos creciendo. En 10 años más al menos va a ser el doble y si hay oportunidades, en otros rubros. Pero se diversifica verticalmente. De cada negocio siempre sale otro negocio. Hay que ir viéndolo, caminándolo. Tenemos proyectos para ir agregando valor a nuestras producciones, siempre hay cosas por hacer, el día en que no tengamos nada que hacer, vamos a tener problemas, a pesar de que hoy día es difícil hacer cosas en este país, con la cantidad de permisología. Más que afectar gravemente el crecimiento, que efectivamente lo está afectando, está afectando a las nuevas generaciones, nuevas generaciones educadas que no van a tener las oportunidades que he tenido yo.