Gerente general de Enap: "Es necesario repensar estratégicamente el modelo de negocios de Enap, dado que el actual está obsoleto"

En enero de este año, Andrés Roccatagliata Orsini dejó la gerencia general de Ripley Chile. Su plan era tomarse un año sabático después de una nutrida carrera ejecutiva: 25 años en el Banco Santander y 10 en el retail. Pero cuando estaba preparando un viaje a México recibió una llamada que cambiaría todos sus planes.

Quien estaba al otro lado del teléfono era Rafael Rodríguez, socio de la firma de headhunter Seminarium, encargado de seleccionar al nuevo gerente general de Enap. "Me contó que llevaban varios meses buscando este cargo y que quería reunirse conmigo.

Le dije que jamás había trabajado en una entidad pública y menos en una empresa petrolera, pero insistió en que nos juntáramos a conversar", cuenta Roccatagliata.

A partir de ese momento todo comenzó a pasar demasiado rápido... A los pocos días el directorio lanzaba al mercado el hecho esencial, "Rocca" -como le dicen sus cercanos- había fichado por la petrolera.

El 6 de agosto, Andrés Roccatagliata llegó a la gerencia general de Enap. Lo primero que hizo fue no aceptar chofer ni auto. Lo segundo, bajarse el sueldo.

A los 15 días de pisar el edificio de Enap ya había estudiado a fondo las cifras financieras, las cuales estampó en una carta que envió a todos los trabajadores para que entendieran la compleja situación que vive la compañía, una deuda de US$ 5.000 millones, nueve veces su Ebitda y seis veces su patrimonio.

En esta, su primera entrevista, el ejecutivo cuenta la intensa agenda que ha tenido en estos tres meses y su plan para hacer viable la compañía, "Enap se creó cuando había petróleo y gas en Chile, hoy hay que reinventarla". Y en eso está junto al directorio y su nuevo equipo, reinventándola.

¿En qué estaba cuando recibió el llamado del head hunter para invitarlo a participar en el proceso de Enap?

- En enero de este año pensé que ya era tiempo de darme una pausa y dejar mi cargo ejecutivo. Por eso, decidí quedarme como vicepresidente de los Bancos Ripley en Chile y en Perú, y tener tiempo para incursionar en algunos emprendimientos personales.

Pero al cabo de unos pocos meses, recibí la llamada de Rafael Rodríguez, de Seminarium, invitándome a participar del proceso de Enap. Esa llamada echó por tierra mi pausa, pero el desafío de Enap fue tan grande que no lo dudé.

¿Cuál es el mandato que recibió del gobierno?

- En la entrevista con Loreto Silva (presidenta de Enap) me explicó la situación financiera por la que atraviesa la empresa, por lo que dar viabilidad a la compañía a través de la formulación de un nuevo modelo de negocios sería tarea prioritaria.

Enap no puede ser una carga para el Estado y no puede depender de capitalizaciones como la efectuada en agosto por US$ 400 millones, destinados a amortizar su elevada deuda. Por eso se nos pidió hacer cambios para que Enap sea eficiente, fuerte y rentable, asegurando el suministro de combustible a todos los chilenos.

Esto, en conjunto con una revisión exhaustiva de los gastos e inversiones, de modo de recuperar los números azules y bajar la altísima deuda de casi US$ 5.000 millones que mantiene Enap.

Sumado a lo anterior, me comentó el gran desafío que enfrenta el directorio de instaurar buenas prácticas de gobierno corporativo, por lo que una revisión de estructuras y comités sería otra de las labores más importantes que había que emprender.

¿Y cuál es su diagnóstico de Enap?

- Enap atraviesa una compleja situación financiera producto de un sostenido nivel de endeudamiento, superior a su capacidad generadora de recursos, con gastos fijos crecientes e inversiones que no han rentado en función de lo esperado.

Por lo tanto, es necesario repensar estratégicamente el modelo de negocios de Enap, dado que el actual, basado originalmente en una producción de petróleo interno, que cubría más del 50% del consumo nacional, se encuentra obsoleto.

Tenemos que frenar urgentemente el crecimiento de la deuda. Solo desde diciembre de 2015, a junio de 2018, esta se incrementó en US$ 1.300 millones, es decir, a un ritmo de US$ 520 millones anuales de crecimiento, situación que obliga a la compañía a destinar un tercio del Ebitda al pago de intereses, con un costo anual de más de US$ 200 millones por este concepto.

De seguir incrementándose la deuda al mismo ritmo, y de no mediar un crecimiento importante del Ebitda, la compañía tendrá que destinar gran parte de lo que genera solo al pago de intereses.

Además, Enap ha visto empeorar sus resultados a causa de la fuerte caída en los márgenes internacionales de refinación, los que en el caso de las gasolinas son cero o negativos. Esto, en conjunto a una considerable alza en los precios del crudo que han gatillado mayores costos de producción.

Si el modelo de negocio de Enap está obsoleto, ¿dónde está entonces el valor estratégico de la compañía?

- Enap tiene una tremenda responsabilidad. No todas las personas saben que esta compañía es responsable de entregar el 95% de las gasolinas y cerca del 60% del diésel que se consume en Chile, además del 80% del kerosene.

No veo otra empresa capaz de entregar certeza a los chilenos que tendrán combustible en cada rincón del país.

Pero mantener la condición de estratégica implica reformular el modelo de negocios, sobre la base de mejorar la capacidad portuaria de recepción de hidrocarburos en sus distintos estados, analizando los que debemos mejorar y los nuevos puertos que debamos instalar, mejorar nuestros oleoductos y gasoductos con Argentina y, eventualmente, con Bolivia.

A nivel del territorio, queremos fortalecer la logística de distribución que recoja el potencial digital existente y, por supuesto, mejorar nuestra capacidad de almacenamiento, que solo cubre 30 días de consumo nacional. Esto, en comparación a países Ocde, que están en 90 días.

¿Se puede conseguir revertir los números rojos?

- Revertir los números no es una tarea fácil, pero con un trabajo en equipo entre el directorio, administración y todos los colaboradores se puede salir adelante… ¡y ya partimos! El 6 de agosto se recibió la capitalización de US$ 400 millones de parte de Hacienda, la cual fue destinada en su totalidad a amortizar deuda.

Asimismo, hicimos un "plan" para disminuir de manera urgente el déficit de caja, vía reducción de gastos, congelamiento de plantilla y revisión de inversiones, sin poner en riesgo la continuidad operativa y, además, realizando todos los esfuerzos por aumentar la productividad de la compañía.

¿A cuánto asciende ese plan de ahorro de gastos?

- El plan de ahorro en gastos para este año alcanza los US$ 30 millones, rebajando asesorías, servicios, gastos de viajes y renegociando contratos de suministro, servicios y transporte y, en general, estamos tratando de que todos los gastos no relativos a la compra de crudo tengan un criterio de eficiencia.

Paralelo a esto, hemos hecho un ranking de todas las inversiones. Anualmente se venían invirtiendo cerca de US$ 700 millones que no necesariamente tenían la rentabilidad esperada, por lo que revisamos el plan de inversión de 2018, priorizando las inversiones presupuestadas en función a criterios de continuidad operativa, seguridad interna, cumplimiento ambiental y, que tuvieran una rentabilidad con un bajo riesgo asociado, dado la estrechez de recursos que enfrenta la compañía.

¿Cuál fue el resultado?

-El resultado fue una reducción de las inversiones para el 2018 en US$ 60 millones. Además, en octubre anticipamos los bonos que vencían en diciembre y en enero, emitiendo un nuevo bono por US$ 680 millones a 10 años, con lo cual desahogamos bastante la caja de estos vencimientos que teníamos a corto plazo.

El objetivo es disminuir el déficit de caja presupuestado, que este año consideraba alrededor de US$ 200 millones.

Para 2019 presentamos un presupuesto que busca pasar de las pérdidas de este año a números rosados o azules, con esfuerzos adicionales en contención de gastos, priorización de inversiones, una completa revisión de nuestra logística y un uso eficiente de las refinerías, y labores de exploración y producción.

Esto como primera tarea. Con una mirada de mediano plazo y estratégica no basta con hacer más de lo mismo. Debemos reformular el modelo de negocios, reducir considerablemente los gastos y realizar inversiones con una mirada estratégica y de país, pero también con criterios económicos de rentabilidad.

El nuevo modelo de negocios necesita de nuevas inversiones, ¿de dónde sacarán esos recursos, es posible hacerlo con privados?

-Existe una gran posibilidad de superar la debilidad portuaria y de crecimiento de infraestructura que necesitamos pensando en el crecimiento que tendrá Chile. Podemos estructurar de forma adecuada alianzas con privados sin perder propiedad en un esquema de pago por uso u otro tipo de retribuciones.

A Enap se le ve como un socio estratégico y hemos visto ganas de participar con nosotros en obras de infraestructura para el territorio nacional.

No hay que olvidar que Enap ha desarrollado múltiples proyectos en alianza con otras compañías, por lo que existe experiencia en ese sentido.

¿Les han venido a tocar la puerta?, ¿quiénes?

-Hasta ahora estamos en el periodo de escuchar a algunos interesados y saber qué tipo de infraestructura están buscando desarrollar.

¿Por qué no ceder propiedad?

-En la infraestructura de carácter estratégico Enap no debiera perder la propiedad dado el riesgo que ello involucra.

¿Hay negocios en que no debería estar Enap? ¿Cuáles?

- Este es un tema que se está debatiendo en el directorio. Por ejemplo, si podemos jugar un rol impulsor para el desarrollo de nuevas energías sustentables, tal como lo hicimos en Geotermia. Lo que debemos analizar es que si, una vez que estos negocios estén maduros, debemos perseverar en ellos.

En virtud de la ruta energética que tiene la ministra de Energía, y no con un espíritu de negocio, tenemos que mirar otras fuentes energéticas, que nos permitan, por ejemplo, reconvertir nuestra planta de generación en base coker y hacer de Enap una empresa cada día más amigable con el medioambiente.

¿Es necesario mantener las refinerías si hoy se pueden importar productos refinados?

-Si uno depende 100% de traer productos refinados está corriendo un alto riesgo. Hoy el mercado de los refinados es profundo, pero no siempre ha sido así. Contar con refinerías elimina este riesgo y el desafío es ser eficiente y competitivo en un mercado altamente complejo.

¿Las refinerías de Enap son eficientes?

- Siempre se puede ser más eficiente. Hemos visto muchos espacios de mejora.

¿Cuándo tendrán listo el nuevo modelo de negocio de Enap?

-Estamos en un período de analizar lo que tenemos y lo que el país necesitará con una mirada de mediano plazo en materia de la infraestructura que se haga cargo del crecimiento que tendrá Chile y de las debilidades que actualmente tenemos. Una vez terminado este catastro, será discutido en el directorio, para su presentación a los ministerios de Hacienda y Energía durante el próximo año.

¿Cómo está la relación con los sindicatos?... fue bastante tormentosa en la última administración

- Me toca pronunciarme por lo que he vivido. Y no he experimentado sindicatos que vayan en contra de la empresa o en una posición infundada contra la administración.

En reuniones mantenidas con los dirigentes sindicales se ha tocado el tema de los altos gastos de la compañía, como también los niveles de productividad, inversiones, contratistas y otros.

Y existe conciencia de esto, por lo que tengo la firme convicción de que se pueden lograr grandes avances y mejorar las relaciones de confianza entre los sindicatos y la administración, que nos permitan mejorar el clima laboral y los niveles de productividad y eficiencia de la compañía.

¿Es Enap una empresa que entrega a sus trabajadores beneficios que no se condicen con su posición financiera y la realidad del resto de los trabajadores del país?

- En reuniones con los trabajadores hay conciencia de que hay espacio para mejorar la productividad y ser eficientes en los gastos. Respecto de los temas de beneficios y sueldos, efectivamente tienen beneficios distintos al resto, pero esta es una industria bastante compleja, con trabajos en zonas extremas.

Los dirigentes sindicales entienden el problema en el cual está inmerso Enap. Lo primero que hice cuando legué a Enap, a los 15 días, fue enviarles una carta mostrándoles cuál era la realidad pura y dura de cómo estaba la compañía.

¿Nadie les había dicho cómo estaba Enap?

-Uno de los objetivos a mi llegada, fue comunicar abiertamente los resultados para que todos tuviésemos la misma información y con ese propósito, en conjunto con la primera línea, nos reunimos con 200 personas para compartirles los resultados del primer semestre, la deuda que teníamos y cómo estaba la situación comercial.

A su vez, esos mismos ejecutivos tuvieron que transmitir la misma información a toda la empresa. Ahora que informamos los resultados del tercer trimestre, que están en línea con los del primer semestre, los cuales no son buenos, vamos a hacer exactamente lo mismo.

Desde que llegó, ¿qué cambios ha hecho a la plana ejecutiva de Enap?

-Aparte de las medidas de gestión, en relación a la plana ejecutiva, potenciamos el talento y la participación femenina en la primera línea de Enap. Hoy casi el 50% de esta línea son mujeres en cargos importantes.

Incorporamos a Jacqueline Saquel como gerenta de planeamiento estratégico y gestión, Tatiana Munro en la gerencia legal, Denisse Abudinén en la gerencia de explotación y producción y Yasna Ross en la gerencia de gas y energía.

También se sumó al equipo gerencial Andrés León en Recursos Humanos, Pablo Sufán en la gerencia de refinación y comercialización y Juan Pablo Larraín en la gerencia de Compliance.

¿Cómo le afectó a Enap el tema Quintero?

- En este tema hemos estado todos unidos: directorio, administración y los trabajadores, para esclarecer estos hechos, dar tranquilidad a nuestros vecinos y apoyar a nuestro equipo en Quintero.

Nuestra posición se ha basado en sólidos antecedentes técnicos y en el hecho contundente que, estando parte de nuestras operaciones detenidas desde el 24 de agosto -operaciones que, además, fueron señaladas como las únicas responsables de los episodios de contaminación-, se presentaron alrededor de 1.300 nuevos casos de intoxicados con posterioridad a la fecha de paralización de las faenas.

Ahora, creemos que más allá del eventual daño reputacional, el esfuerzo de todas las empresas debe contribuir a solucionar los desafíos ambientales de la zona. Quiero ser responsable en este punto: es indispensable que las medidas que se establezcan sean rigurosas técnicamente y tengan racionalidad ambiental.

Si no, corremos el riesgo de que, a pesar de que se ejecuten, no tengan el impacto esperado.

¿Cree que el gobierno fue injusto al centralizar el problema de Quintero en Enap?

- El gobierno se enfrentó a una situación en que estaba en peligro la salud de las personas y en ese sentido trató de actuar lo más rápido posible.

Es muy fácil ser general después de la guerra, pero frente a la nula información y el pánico que existía en la población, sin duda es mejor actuar rápido, aunque puedan cometerse errores, ya que con las personas no nos podemos equivocar.

A mi juicio, en lugar de buscar un único responsable, el tema se debiera haber analizado desde el inicio de manera integrada, entendiendo que en la zona todas las empresas, cual más cual menos, han colaborado para que se llegue a la situación actual.

¿Cómo está la relación de la empresa con el gobierno?

- Enap es una empresa con un gobierno corporativo que funciona con independencia.

Cuando nos paralizaron las faenas, acatamos inmediatamente y, en paralelo, encargamos la realización de estudios a cargo de prestigiados profesionales y la Universidad Técnica Federico Santa María, los que descartaron categóricamente a Enap como responsable de estos eventos de contaminación.

Por eso, teorías que buscan relacionar la intoxicación con las tareas de mantención de estanques, uso de Riles, emisión de gases como nitrobenceno, isobutano, etc., o el uso de crudo iraní, resultan insuficientes para explicar una crisis como la vivida durante más de un mes en la zona.

¿Qué otros frentes complejos ambientalmente han detectado?

- Contamos con más de 300 resoluciones de calificación ambiental en nuestras operaciones, con múltiples compromisos, que el directorio ha solicitado sean abordados con planes de acción concretos, que significaran destinar importantes recursos, supervisar su cumplimiento y responder a los requerimientos del fiscalizador.

Sin duda, tenemos mucho que avanzar en esta materia, pero queremos ser muy responsables ambientalmente e integrar la sostenibilidad, de manera transversal, en la gestión de Enap.