Jon Martínez: “Los grandes grupos económicos se han preparado mucho más que antes en el manejo familiar”

Es el referente ineludible del área. Dirige desde hace 21 años el Centro Familias Empresarias del ESE Business School de la Universidad de los Andes, y antes de eso estuvo otras dos décadas en una cátedra de empresas familiares en la Universidad Adolfo Ibáñez, de donde egresó como ingeniero comercial a inicios de los ochenta. Tiene cuatro libros publicados y un quinto pronto a publicarse, que incluye 63 reflexiones en 18 capítulos que abordan casi todo lo posible: gobierno corporativo, sucesión, protocolos, liderazgos, herencias y family office. Cuatro décadas ha dedicado Jon Martínez al estudio -y las consultorías- de una misma disciplina: las empresas familiares. O en realidad, las empresas. Así, a secas. Es que es difícil establecer la frontera entre una empresa familiar y una que no lo es. Siete de cada diez son familiares, dicen sus cálculos. La mayoría de las empresas son controladas por alguien. Las que no son familiares son estatales, o multinacionales con filiales locales, o están controladas por fondos de inversión, o de más de un socio que no están emparentados.

¿Qué es una empresa familiar en Chile? Uno tiende asociarlo con algo pequeño, pero los grandes grupos en Chile son familiares.

-Para mí, una empresa familiar es aquella que cumple con tres características. La primera es que la propiedad es controlada por una familia. La segunda es que al menos dos miembros de la familia conducen sus negocios: puede ser uno, pero siempre y cuando ya vislumbre la llegada de sus descendientes, porque cuando es sólo uno, es más una empresa personal que familiar. Y la tercera es que quieran continuar hacia la siguiente generación, tienen el deseo de continuidad.

Los grandes grupos económicos chilenos son grandes grupos familiares. ¿Por qué se da esa característica en Chile?

-No sólo en Chile: se da mucho en Latinoamérica y en Asia, en Japón o Corea del Sur. La teoría que hay detrás es que, en sus inicios, los grandes grupos surgieron porque no había un mercado de capitales muy desarrollado en estos países y lograron sustituirlos, con una eficiencia y buen manejo profesional que les permitía entrar a distintos negocios en sus países. Los grandes grupos, en sus comienzos, eran bastantes locales en cada país, no eran internacionales, porque aprovechaban las ventajas de ese país, que conocían mejor. ¿Y por qué son familiares? Bueno, porque miembros de familias confiaron muchas veces en sus parientes, en sus propios hijos para ir creando otros negocios y así en Chile.

Hay muchos grupos de antaño que hoy no existen...

-Carlos Peña hizo una columna hace años que hablaba de los poderosos de siempre, y yo le repliqué que los poderosos de siempre no han estado siempre, muchos desaparecieron. Los Luksic, los Angelini, los Solari son relativamente nuevos, son de hace 30 o 40 años, y otros, como los Said, los Yarur, son familias que han permanecido exitosamente en el tiempo a pesar de que han cambiado negocios, fundamentalmente de lo textil a lo financiero y bancario, en el caso de los Yarur, y lo textil a los centros comerciales y lo financiero, en el de los Said.

Por lo mismo, nada garantiza que sigan existiendo como grupos. ¿Qué deben hacer para permanecer?

-Las mayores empresas familiares del mundo están bastante más enfocadas, no son grandes grupos. La empresa más grande familiar es Walmart, de la familia Walton, con dos generaciones apenas. Samsung es un grupo diversificado, por la misma razón de que estaba en Asia. Hay grandes automotrices, la familia dueña de BMW, o la familia Ford, o los Agneli, de Italia. O cadenas hoteleras, como los Marriot. Es difícil encontrar en el mundo desarrollado empresas muy grandes y exitosas, no enfocadas. Yo presumo que, en el tiempo, en la medida que Chile se vaya desarrollando más y más, no es que los grupos vayan a desaparecer ni mucho menos, pero se van a ir enfocando cada vez más.

¿Por qué la mayoría de las empresas son familiares?

-Porque la naturaleza humana es una y la manera natural de comenzar un negocio es con la gente en la que tú más confías: o tu esposa o marido, o tu hermano, o un padre con su hijo. En algunos casos también parte con un socio que no es familiar tuyo, porque ha sido compañero de curso: por ejemplo, las empresas constructoras o las de consultoría. Pero la forma predominante de iniciar un negocio es con tu familia y eso viene desde Adán y Eva en adelante.

¿Qué tendencia visualiza en el futuro de las empresas en Chile?

-Yo creo que las empresas en Chile van a seguir siendo familiares, porque es la naturaleza humana. Las empresas familiares tienen otra cosa que es muy importante, tienen mayor resiliencia, suelen ser más adversas al endeudamiento y al riesgo. También suelen ser más innovadoras, especialmente en la primera generación, son mucho más arriesgados. En cambio, la segunda generación es más conservadora, porque ya tiene algo que perder y porque el líder ya no es uno, puede haber varios. Recién en la tercera generación, las empresas que sobreviven vuelven a ser otra vez un poco más innovadoras porque empiezan a ser empresas muy mucho mejor gobernadas, un gobierno corporativo mucho más profesional, responsable. Otra cosa que quiero destacar: las familias empresarias en Chile contribuyeron decisivamente al crecimiento y al desarrollo de Chile y sobre todo lo hicieron en épocas de libertad económica. Cuando Chile, en el siglo XIX, especialmente en la segunda mitad del siglo 19, y en los últimos 30, 40 años, ha tenido mayor libertad económica, las empresas familiares han volado. La peor época de las empresas familiares, y de las empresas, por ende, ha sido cuando Chile ha puesto trabas, ha puesto freno, ha puesto exceso de regulaciones…

Vemos hoy varios conflictos entre herederos. ¿Hay más conflictividad?

-La conflictividad ha existido siempre, no veo que haya aumentado, puede que aparezca más en los diarios, que haya menos pudor en las familias en ventilar sus conflictos legales hereditarios por la prensa. Si la conflictividad tiene que ver con las nuevas generaciones, es porque no se han preparado suficientemente los líderes de las familias en el traspaso de la propiedad.

¿Las nuevas generaciones se están haciendo cargo de las grandes empresas?

-Siempre se han hecho cargo, lo que pasa es que ahora los grandes grupos están pasando por ese periodo porque los patriarcas ya fallecieron, la segunda generación ya alcanzó una edad importante, están en la tercera o cuarta etapa de su vida, y los jóvenes están entre los 30 y los 50 años, la mayoría. Pero eso también existió en los años 60, en los 50 y así sucesivamente: era menos visible o había menos prensa financiera y económica que lo relataba. Ahora las nuevas generaciones son mucho más preparadas, en su mayoría con buenos estudios en Chile y en el extranjero. Los grandes grupos en general se han preparado mucho más que antes, no sólo en lo legal, sino también en el manejo familiar. Antiguamente, los patriarcas pensaban que sólo tener un buen arreglo hereditario y un buen pacto de accionista era suficiente. Se ha probado que eso no es suficiente, porque los temas que tienen que ver con las pasiones humanas, los celos, las envidias, las emociones, están ahí, siempre estarán, es parte de la naturaleza humana y hay que saber rayar la cancha para que haya armonía y unidad y no sólo éxito en los negocios. No basta con decir: “Si alguien se quiere salir, la transferencia de acciones se va a hacer así o asá”, que es lo típico que se regulan los pactos de accionistas. También tiene que haber un trabajo que permita que los accionistas de la familia, los socios que heredan, se sientan partícipes. Este es un tema que yo veo mucho en las empresas familiares grandes. A veces los accionistas que están fuera de los negocios se sienten muy poco considerados, poco informados. A lo mejor les presentan todos los estados financieros, pero no los consideran -no digo las decisiones importantes, porque no corresponde, ahí tiene que ser el directorio el que toma acciones- ni siquiera en cosas pequeñas, como conocer las empresas, saber qué está pasando en grandes líneas, reuniones familiares donde puedan ellos expresar su opinión.

Las familias, dice usted, crecen más rápido que los negocios. ¿Cómo darles cabida?

-Para mí, de lo bueno, poco. Yo creo que el ideal de empresa familiar es aquella, avanzando en las generaciones, donde la familia entiende y así está regulado, que sólo aquellos más talentosos para los negocios deberían manejar los negocios. El resto puede participar en los directorios, en el Consejo de familia, o ser accionistas y dedicarse a lo que más les gusta, a sus profesiones, a sus intereses particulares. Una sobrepoblación de familiares no es sana porque tarde o temprano van a haber luchas de poder.

Parece fácil decirlo, pero cuando las generaciones crecen, los padres tienden a elegir a sus hijos y no necesariamente a los más preparados en otras ramas familiares…

-Bueno, ahí es donde entra a tallar un buen gobierno corporativo y un buen protocolo que elija sólo a aquellos que cumplen los requisitos, y los requisitos tienen que ir subiendo conforme la familia más grande y la empresa es más compleja de manejar. El listón, así como en el salto alto, tiene que ir subiendo. No estoy sugiriendo que tienen que tener un doctorado, pero que tengan buenos estudios, que hayan trabajado fuera un tiempo, en empresas buenas, sólidas, y recién ahí ser contratados, si hay lugar. Otra tendencia muy marcada en la sociedad chilena y en el mundo es que muchos hijos no quieren trabajar en la empresa familiar. Muchas veces es al revés: la familia tiene miedo de que no haya continuidad porque no hay interés.

En el grupo Matte, la tercera generación está impedida de entrar a cargos ejecutivos y sólo puede participar en los directorios. En el grupo Angelini hay varios de la tercera generación que están participando en cargos ejecutivos de la empresa principal. ¿Cuál es la mejor fórmula?

-Con todo respeto por cada una de estas empresas y familias -yo hablo solamente de mi experiencia personal y de la evidencia que existe-, a mí no me gusta la idea de que la familia esté impedida de trabajar en la línea, en la gestión. Me gusta que aquellos más talentosos, aquellos que logran sortear esos requisitos de entrada y que voluntariamente quieren trabajar en las empresas familiares, puedan hacerlo, porque si no, se pierde talento familiar. (…) Ser director a los veintitantos años o treinta y tantos años y no tener ningún otro trabajo, a mí me parece un desperdicio: crea hijos inseguros, hijos que nunca han manejado nada por sí mismos. El ideal es que, si quieren participar en directorios e impedirles trabajar en el grupo, que trabajen ejecutivamente en otras empresas que no sean de la familia. Yo veo grupos como por ejemplo BCI, en la familia Yarur, los hijos están en la gestión y están subiendo y han tenido buenos estudios y buena experiencia. Y les ha ido bien. Los mismos Solari Donaggio, también pasaron por experiencias similares y les fue bien. Quiero decir que a mí me parece que el ideal es que los hijos tengan una experiencia formativa de línea, de liderar cosas, porque no hay manera de ser un buen director familiar si no te has ensuciado las manos en la vida, si no has podido entender a fondo lo que es liderar personas y cumplir metas y tener un desempeño real.

Cuál es el rol de las mujeres en las empresas familiares. La experiencia reciente indica que los hombres, a los negocios, y las mujeres, a las fundaciones…

-Me parece un error, yo creo que es un poco la historia de la formación que han tenido esas familias en el tiempo, pero esto va a ir cambiando. Ya conozco varias mujeres exitosas en puestos de primera línea. Y esto ya está pasando en los países desarrollados. Sin ir más lejos, el Banco Santander es liderado por una mujer, habiendo hombres en su familia también: Emilio Botín preparó a su hija Ana Patricia teniendo hijos hombres también. A pesar de que las mujeres son igualmente inteligentes y capaces que los hombres, o más incluso, por lo menos son más estudiosas, más dedicadas y comprometidas, a veces, si quieren tener una vida familiar, desarrollarse como madres o como cabeza de familia, esposas y todo lo demás, no lo tienen fácil en países como el nuestro, que todavía es bastante conservador. Pero esto yo creo que va a ir cambiando.

¿Imperó mucho el machismo en la fundación y dirección de los grupos familiares?

-Sí. Antiguamente en Chile se hablaba de las niñitas, las niñitas eran las hijas, incluso tenían 80 años y seguían siendo las niñitas. Y lo vemos en muchos de estos grandes grupos y en otras empresas menores también, pero eso va cambiando, tú ves en las escuelas de ingeniería comercial o ingeniería civil, hay muchas más mujeres. Nosotros ya lo vemos en nuestros cursos de ejecutivos acá y MBA, el tercio de mujeres tradicional está creciendo, se está acercando más al 40%.

Por aquí han pasado muchas nuevas generaciones de los grandes grupos. En la interacción con ellos, ¿qué es lo que más les preocupa?

-Hacerlo bien. Ser exitosos, profesionalmente, llevar a las empresas que heredan a hacerlo tan bien o mejor que sus padres.

Pero hay un ánimo de continuidad o muchas veces están esperando que se venda el patrimonio y que les toque un pedazo de la torta.

-No veo eso. Puede haber excepciones, pero la mayoría de los hijos de los grandes empresarios quieren continuar, algunos sienten presión también, porque no es fácil ser hijo de un gran empresario, llevar el mismo apellido, llevar sobre su espalda una historia familiar. Es difícil, porque además todo el mundo los observa. (…) Y después si fracasan el golpe es mucho más fuerte. No es fácil ser hijo de, te ven con otros ojos, todo el mundo te escudriña. Llamarse Luksic, Angelini en este país es difícil. Muchos de ellos se tienen que desarrollar en el extranjero también, porque cuando son uno más pueden vivir vidas privadas mucho más simples.

Pero no son víctimas, son privilegiados en la sociedad…

-Sí, sí, lo son, pero no pueden hacer vidas como tú y yo. En todas partes, si alguien se entera que es hijo de, inmediatamente los ven con otros ojos.

Usted ha trabajado mucho en América Latina. ¿Qué distingue a las empresas familiares chilenas del resto América Latina?

-Los chilenos son más austeros, yo los veo menos ostentosos, más conservadores. Hasta ahora, curiosamente, los chilenos son han sido menos vinculados a la política que en otros países, en términos relativos. Son más profesionales, más preparados, los hijos chilenos estudian mucho más en el extranjero que familias de otros países…

¿Los family office se replican también en el resto de América Latina?

-Sí, pero Chile es líder en eso. Los family office han tenido un gran crecimiento a partir de la crisis subprime. Muchas familias se dieron cuenta en 2008-2009 que manejar la plata que habían sacado de dividendos o retiros, de manera no profesional, sin tener mucha información y conocimiento, era un grave riesgo, podían perder mucho. A partir de esa fecha, crecieron mucho, también porque la riqueza en Chile ha crecido mucho en los últimos 30 o 40 años, eso es un hecho innegable. Uno siempre habla de que Argentina es muy rico, o Brasil, y en términos relativos en Chile hay muchas más fortunas importantes en relación a su tamaño, que en esos países.